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为先期的全程筹划。虽然我们知道，任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在变革正式启动之前，进行全面的筹划也是必需的。原因如下：

其一，通过全程筹划，会使参与变革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考变革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识。只有通过这种思考和共识，才能在变革正式启动之后可能遭遇的纷繁复杂的新情况和新问题面前保持足够的判断力和定力，才能做到从容应对而不迷失方向。因此，从这个意义上讲，筹划的过程甚至比筹划的结果更重要，因为筹划过程带来的不仅仅是作为结果的变革方案，更多的是对事物本质的深刻理解，以及基于这种理解的判断和应对能力。事物总是千变万化的和难于预知的，只有把握了它的本质和核心，才能真正做到万变不乱我心，以不变应万变；才能真正做到从容和主动。

其二，最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。在变革的全程中，固然会出现许许多多意料之外的新问题，但仍有相当大的部分（甚至是绝大部分）是可预知的，也是可以控制的。先期统筹如果不充分，则无异于把原本可预知和可控的部分也推向不可预知和不可控的范畴，说得再严重一点，就是自动放弃对全程有效控制的主动权，从而人为地增加变革的不确定因素和失败的隐患。变革者对此不可不察。

其三，为便于吸收更多的人参与变革，需要通过一个共同的纲领（策略或规划）来统领众人心，否则就会使之无所适从。当然，需要特别强调的是，对变革的参与程度不同，决定了对变革预案的知情权也会有相应的差异。这是后话。

变革全程的筹划活动首先需要对变革的目标进行分解，并且充分兼顾各项子目标之间的因果或逻辑关系。这种因果或逻辑关系很重要，因为有的子目标的实现是建立在其他子目标实现的基础之上的，或者说，如果某项或某几项子目标实现了，其他目标的实现就会更容易。比如说，某企业的现状是精神穹宇不强势或不健康、管理制度的合理性和系统性差、业务制度（操作规程）不科学不全面，这决定了它必须进行全面的组织变革。在这种背景之下，首先需要从管理制度着手，在管理制度得以全面贯彻的基础上，再同步推进业务制度和精神穹宇的建设，而不是相反；没有强势的制度支撑，不但很难改变一个企业既有的某种风气或意识，反而会加剧虚伪作风或不信任氛围的滋生，因为人们会认为企业又在讲一些没有用的空话。

商鞅在推行新法之初，就以强势的姿态使“法令”先行。“令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数”。可见反对者之众，阻力之大。“于是太子犯法。卫鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’将法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗。”（《史记·列传第八商君鞅》）通过变法十年便取得这样的结果，即使在孔孟经典中描述的理想社会，也不过如此。

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过程与较量（5）

要记住，对一个有一定历史的企业进行变革，与从零开始去创立一家企业之间是有本质区别的：前者需要改变人们习以为常的某种范式或理念，而后面则仅需要在一片空白的基础上去创立；换言之，在前者的状态中，员工们都有了一种心理基础或参照，也就是他们长期以来已经默认或习惯的某些范式或理念，而变革则需要从根本上动摇甚至改变这种心理基础；而新创立的企业则不存在这一点。变革之艰与难，可想而知。

作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。“全面开花”式的变革方式显然是不明智的。比如中国在改革开放之初就是以落实农村的“土地承包责任制”作为切入点。

把变革的目标罗列为一个个可以独立实施的子目标，并根据这些子目标之间的因果或逻辑关系进行时间先后的排序之后，还需要（最好通过表格的形式）从如下五个方面进行更具体的部署：

第一，每个子目标的实现需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？

第二，这些子目标的实现应产生什么样的预期效果？

第三，这些工作由谁来完成并由谁验收？

第四，以什么样的组织形式和工作方式统领参与变革的人员及其变革