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民间氛围）的真实面貌究竟是什么样子？第三，企业当前的文化与信念之间的契合度有多少？对这三点更深入的探讨放在本书第三章来进行。

对以上三点进行评估必须要最大限度地做到客观和清醒，虽然这在现实中很难做到。

假设由企业主本人亲自负责以上三点的评估，出于其岗位的局限，它可能不容易了解到真实的状况，因为几乎没有人愿意在他面前表现出自己的真实心态，甚至没有人愿意向他反馈真实的信息。比如，一家企业为了自身的利益最大化而不惜非法侵害员工的正当利益，并因此失去员工的广泛信任，但却不会有人把这样的信息告诉企业主；更重要的是，即使企业主对此心知肚明，大概他也不会承认，因为一旦承认就意味着他必须放弃既得的（不正当）利益来满足员工的利益诉求。这就是通常所说的“人性硬伤”。

我们再来假设由企业主之外的其他人来对以上三点进行评估，比如变革者，由于不是企业主，便不存在因为利益冲突所致的“人性硬伤”，也就最有可能了解真实的状况，但他同样不可能把这样的信息反馈给企业主——明智的变革者不会在变革伊始就让企业主误以为自己的“立场有问题”。

但无论多么困难，这个关隘都是不容回避的必由之路。于是便派生出另一个问题，企业主与变革者之间的信任问题。本书第六章会提出这样的观点：信任是一种长期积累的状态，不是一种片面的承诺或约定。

4�人力资源状况

一方面，企业整体的人力资源素质决定了员工对变革必要性的理解程度；另一方面，骨干岗位的人力资源可替代性程度、内部人才需求的梯队式递补能力和外部人才获取的难易程度决定了企业对变革可能导致的人事动荡之承受能力。

三、风险共识

变革是一项充满挑战的事业，无论企业主还是变革者，仅凭激情和憧憬是远远不够的，任何事业的成功都需要强大的理性精神做支撑。在变革的过程中，对风险清醒和深刻的分析正是这种理性精神的集中体现。更重要的是，企业主和变革者必须对可能出现的变革风险达成充分的共识；只有达成这种共识，才能胸有成竹地从容应对变革启动之后可能出现的种种新问题，才能为充满变数的变革过程注入足够的定力。

首先需要清醒地认识到，企业主与变革者之间在变革过程中必然会出现信任的裂缝。在绝大多数情况下，这似乎都是一个无法回避的问题，因此也不可心存侥幸。对无法回避的问题，真正的解决之道是冷静直面之。企业主和变革者不妨潜下心来，从三个角度进行罗列式分析：信任裂缝的呈现形式、可能导致的后果、成因。读到此处，或许读者朋友会想，为什么不再加上“应对措施”呢？从表面上看，如果加上这一项，对信任风险的评估就会更完整；但从实践的角度来看，反倒有“画蛇添足”之嫌。正如前文强调的那样，对变革风险进行评估的真正意义在于企业主与变革者之间为此达成充分而深刻的共识，如果双方能够在信任风险的呈现形式、后果和成因三方面达成共识，那么，这种共识本身便是最佳的应对措施。这里存在着某种需要结合人生的体验去用心领悟的“玄机”。

抵制风险。对变革的抵制是必然会出现的；抵制的程度与变革的广度和深度成正比。因此，需要按照如下逻辑对可能遭遇的抵制及其后果进行充分的评估：

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过程与较量（4）

●变革可能带来的利益或权力的调整是什么？变革可能要求员工改变哪些习惯？哪些员工受变革的冲击最大？

●在什么样的变革阶段或时点上最有可能遭遇抵制？哪些抵制可能是理性的，哪些抵制可能仅仅是感性的反应？哪些抵制行为会随着变革的深入而消失？

●主要的抵制行为可能产生的风险是什么？

●可以有哪些措施来化解主要的抵制心理和抵制行为？

动荡风险。变革必然会带来动荡。无论是规则的变化、人事的变化、人心的适应等等，都会从变革前的“稳定”发展为变革过程中的“不稳定”；这种动荡甚至会带来短期内的混乱。需要强调的是，这种动荡或混乱会使得企业在变革过程中对外部环境的抗风险能力降到最低点。因此，要对可能给企业带来重大挑战的外部环境保持高度的敏感，避免在最“脆弱”的时候陷入内外交困的境地。

四、全程筹划

《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的变革中会集中体现