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但是必须动员部下，有部下愿意出国，就尽量把机会让给他们。因为当时不仅国内电信市场正趋于饱和，而且华为用于国内市场的人员密度也远远大于国外的人员密度。

华为经过始于2001年的“冬天”，虽然在国内市场上处境艰难，其收入出现负增长的情况，但在国际市场上终于迎来大好局面。华为海外销售从2002年开始好转，并很快就超过国内销售额。海外市场的显著业绩也成为华为等来春天回暖的一个重要条件。

在2003年这一年，华为加大了海外市场的扩张力度，从非洲抽调一些骁勇善战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区，又从国内调一些人到非洲。

我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。

任正非坚信“均衡就是生产力的最有效形态”，只有将国内市场与国际市场有机结合，才能使二者优势互补，共同发展。以华为在国内市场的稳固支持国际市场的开发，以国际市场的发展促进国内市场的增长，才能实现国际市场与国内市场的均衡增长。华为海外业务每年以接近100％的速度增长，2003年华为国际市场的份额占总销售额的27％，2004年达到40％，2005年海外业务收入占总营业额的一半，2007年华为海外市场的收入占总营业额的60％。而这一可喜势头是以其国内市场营业额的增长为前提的。

拒绝机会主义

通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的###络、服务网络及队伍建设。

机会主义是被许多暴发型企业奉为神明的戒律。在不成熟的市场环境下，机会主义者为了达到目标不按规则办事，甚至可以不择手段，而他们因此获得的“成功”更激发了逐利者对机会主义的热情。以至于有来自欧洲的企业家在考察完中国市场之后，得出一个结论：机会主义在中国企业界太盛行了，很多中国企业不是专心于在某一行业内做大做强，不是专心于练内功全面提升竞争力，而是想方设法通过某一种非正规化的捷径达到目的。

这或许是当前绝大多数中国企业的真实写照。这一现状也决定了当越来越多的跨国公司进入中国市场时，国内企业必将面临着相当大的竞争压力。任正非是一个讲究脚踏实地做实业的企业家，当别人还在国内市场上拼得你死我活的时候，他就开始考虑要走出国门，并把它作为未来一个重要的发展策略。

今天，华为的海外市场已经收获了累累硕果。2005年华为海外业务占全年销售额的57％，服务于“全球电信运营商50强”中的28家。2006年，华为海外销售额所占比例突破了65％，服务于“全球电信运营商50强”中的31家，得到包括沃达丰（Vodafone）、西班牙电信（Telefornica）、荷兰皇家电信（KPN）、希腊电信、意大利电信等在内的多家世界一流运营商的认可。

华为在海外市场的扩张之路，可以用任正非的一句话作为概括：“海外市场拒绝机会主义。”

华为拒绝机会主义的作风，由来已久，在公司创办不久，邓小平南巡讲话，中国经济经过三年治理整顿，进入恢复性的高速增长。但也出现了一个问题，由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。其中炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象，很多人疯狂地投入到炒股中，在深圳甚至出现了股民围攻市政府和人民银行以抗议认股方式不公正的事件。大多数企业则疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是“机会主义”和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。

在国际化这一生死攸关的战略上，任正非再一次强调要杜绝机会主义，可见他对华为发展海外市场的重视。这也使得华为十年如一日，执著于国际化战略，持之以恒地承诺，持久地投入。

因此，华为在国际市场上的成功，一条重要的经验，就是长期秉承“压强原则”、“在成功关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。敢于将有限的资源压在战略领域，从重点突破，到系统领先，既是华为在国内市场