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欧洲市场，但是由于“水土不服”，2006年TCL集团亏损达到35�7亿元，成为2007年中国电子百强排行榜的7家亏损大户之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务，将业务重心放回到国内。

相比于TCL，联想的国际化进程虽然也并不一帆风顺，如挨闷棍，中暗箭的事情接二连三，但幸运的是联想无须做到壮士断腕的地步。2007年11月1日，基于公司连续几个季度良好的市场表现，联想集团决定提前放弃IBM品牌的使用权。而这距离联想与IBM公司签订的可将该品牌使用至2010年的协议时间，提前了整整两年。这不但提升了联想品牌的市场知名度，同时还极大地增强了其“自力更生”的信心。联想公司决定转向全力推广自己的Lenovo　ThinkPad品牌。这一举措表明，联想集团的国际化开始步入一个新的发展阶段。

TCL和联想在国际化进程中遇到的种种问题，华为也遇到过。所幸的是任正非在推动华为国际化的进程中早已做好心理准备，他曾这样说过：

我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。

事实上，华为也是这么做的。通过对华为的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已经完成了初始阶段，完全有条件向跨国公司转型。

任正非将国际化当做是华为走出冬天的一条有效途径，所以当“华为的冬天”还没到来时他就早早着手国际化布置。但出于任正非本人的低调，华为的国际化一直在默默地进行着，躲开了后来联想和TCL们所必须承受的舆论攻势。

华为国际化进程中必须提到的最关键的一点，就是任正非懂得区别国内市场与国际市场的关系。1994年，华为依靠万门交换机所取得的巨大成功，在国内市场迅速崛起。而正是在华为国内市场蒸蒸日上的时候，任正非就开始考虑国际化的问题。因为他很清楚的是，国内市场终究是有限的，华为要获得继续扩张，必须要走进更为广阔的海外市场。1996年华为开始进军海外市场，一开始任正非并不奢求能出现立竿见影的效果，毕竟当时华为在国内市场势头不错，完全有能力支付探索海外市场的初期成本。尽早出击，既是华为第一次对国际化市场的摸索，也是为了培养国际化人才，并以此来促进华为在国内市场的发展，促进华为的管理改革。

甚至可以这么说，1996年开始着手制定的《华为基本法》，以及从1997年开始的流程改革和管理变革，都是为华为日后海外市场的顺利展开而提前做的管理转型。任正非一直强调的“冬天”论，亦成功地在华为内部建立了一套能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。在国内竞争对手的不知不觉中，华为已经一点一点为日后海外市场从量到质的变化做好了准备。

事实上，在任正非决定开始海外市场的探索时，一些华为人并不了解。毕竟当时国内市场正处于上升态势，很容易做出成绩来，而在国际市场上耕耘一年却颗粒无收。例如，俄罗斯市场是华为苦苦守候了5年才拿到单子，所以不仅一些员工不愿意做马前卒，而且一些部门管理人员因为不愿失去骨干力量，也在公司要求推荐海外人才时藏着掖着。为此，任正非做了多次动员工作，解决在华为扩张海外市场时的“人才”问题。

在2002年的《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》一文中，任正非说道：

现在，我要号召各位领导从部下中，推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去。为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会，胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机。非洲这么好，这么漂亮，都跑非洲来了，我这个南美如何干？胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙岗都漂亮得多得多，包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不像你们想象的那么艰苦。如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸上的话，人家对中国也是很害怕的。我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工，到那里去，越是艰难的地方，越是能锻炼人的，成长的速度越是快。希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美元左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠了。

任正非明确要求：如果有的部门管理者不想出国，可以，