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一种重要工具。

如果你用更广义的定义，比如说，你现在就在经历一个故事，这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住，电影就是故事的录像形式，非常有效。我在演讲中使用录像已经很多年了。　。。

第六章　故事是变革的力量（2）

如果你广义地定义故事，即使它不是最强大的工具，也肯定差之不远。如果你狭义地定义故事，它是又一个工具，但是重要的一个。

刘澜：我没有研究过神经学，不过我的理解是当我们教别人、或者告诉别人一些事情的时候，我们想要他们尽可能地投入。因此PPT也有用，图片也有用，故事也有用，因为我们想要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想，故事很可能是其中的一个工具，不能被过分强调。

科特：对，我同意这一点。

三、经理人怎样用故事

刘澜：我读了你2004年发表的文章《故事的力量》。我注意到你没有说CEO应该讲故事。

科特：对。

刘澜：现在一些人主张CEO应该讲故事。你能谈谈这一点吗？

科特：我认识一些CEO，他们做很多事情，也擅长讲故事来说明道理，这样更生动，更吸引人，更易懂，显然比讲“A引起B，而且引出C”清楚得多。但是这不是我们要强调的。

我们要强调的是：故事可以是工具。可以由我这样的人来用，以书面的形式给到一个组织；也可以由任何人来用，可以是录像，任何人都可以在DVD机上播放。这些都与“CEO讲故事”无关。我认为伟大的CEO应该讲故事吗？是的，但是他们也做很多其他事。

刘澜：你的文章举了两个例子，一个是郭士纳，另一个是山姆？沃尔顿。这两个CEO都没有讲故事，而是把自己变成故事。

科特：说得非常好。在某种意义上，这就是我说的行为榜样。这就是我说的你正在经历你和科特会面的故事。在英语中有句俗话，是“与其告诉，不如展示”。伟大的小说家经常这样做。他们不是告诉你“乔治有六种性格特点，句号”，而是通过写作来展示。

郭士纳是一个例子，我喜欢他关掉投影仪这个例子　。我想这是个完美的说明。他创造了这个小故事，比任何备忘录都流传得更快、更有力、更清晰。是的，我认为有些CEO非常擅长创造故事。

刘澜：现在有些教经理人和CEO怎样讲故事的培训。你觉得这会有帮助吗？

科特：哈佛商学院有一个一星期的高级经理人员课程，其中有一天时间教学生思考如何更好地讲故事。这多有价值？坦率地说我不知道。但我想经理人学习一下也没有坏处。每个人都讲故事。如果一个经理人讲得很少、很糟糕，你可以给他一些帮助。如果成本不是很高昂，也许不是一个坏主意。

四、怎样的故事才动人

刘澜：关于如何讲一个好故事，你有什么建议吗？

科特：首先是内容。中心思想是什么？你讲一个故事，一定要有中心思想。你要清楚你想达到什么目的，这是其一。很明显，故事要动人，需要有趣、好玩、戏剧性，这是其一。人们需要跟其中的角色产生认同，这是其一。我想，大多数故事需要有开头、主体和结尾，我是说有一个结构……我想故事专家应该知道很多，我不是。不，我没有深入研究过。我还没有分析过故事的本质。

刘澜：在我看来，戏剧性是好故事的一个要素。我可以跟人讲我跟科特见了面，但是如果我跟人讲，科特在谈话中间为了说明某个道理，突然起身在钢琴上弹了一段，那更加令人难忘。

科特：对。

刘澜：那是戏剧性。

科特：对。

刘澜：郭士纳那个例子，也是戏剧性。

科特：对。这也许是很久以来我一直在想的一种区别。在某种意义上，哈佛商学院的教学体系，一开始就建立在故事——称作案例——的基础上。我想是因为那个时候，有人本能地认为这是一种好的教学工具。

第六章　故事是变革的力量（3）

刘澜：我想是因为那时的院长来自法学院　。

科特：对，但他不是第一任院长——你知道得很多。如果你看那些写于早期的那些案例，跟今天大不相同。当我在1972年成为哈佛商学院教员时，还在使用五十年代留下来的一个著名案例，只有两页长，没有数字，是“在某种情形下，弗雷