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的因素加强。

？ 改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。

“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个方面的局限。首先，很多时候，问题比较明显，不需要太多的数据。其次，分析工具本身有其局限性，发挥作用需要严格的前提。最后，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效改变人们的行为方式。

其实，许多领导者本能地知道“目睹—感受—改变”是强有力的模式，这也是为什么为了让员工真正重视质量问题，张瑞敏当初选择的是当众砸冰箱，而不是当众发表关于质量问题的演讲，或者简单下发一份关于质量问题的文件。

科特说：“实际上，我们都知道‘目睹—感受—改变’这一模式，对它也有很多观察和体验。但我们对这一模式的认识还未到有意识的阶段，所以，很少谈论它，也很少在正式的场合传授它。”《变革之心》是科特想要正式地传授它的一次试验，不过还远远说不上成熟。

第六章　故事是变革的力量（1）

——与科特对话

一、换种方式讲变革

刘澜：你几年前退休的时候，我读过一篇对你的采访。那个时候你说你对讲故事非常感兴趣。

科特：对。

刘澜：显然随后你在这上面下了工夫，所以《冰山在融化》是讲故事。就在你说对讲故事感兴趣的同时，一本书在中国非常流行，书名是《谁动了我的奶酪》。那个作者为你这本书写了序言。

就在《谁动了我的奶酪》之后，市场上出现了很多讲故事的商业书，都是以一个动物或者一群动物为主角。与它们相比，你的书有什么不同？

科特：内容。

刘澜：内容？你是说寓意？

科特：首先，它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》，至少在北美，那是关于组织变革的头号畅销书。接着我出版了《变革之心》，更加深入，而且开始从实际的个人的视角讲故事。

我越来越多听到人们说：组织里的人需要了解这些内容。但是除了刚刚毕业的MBA学生，大多数人不读商业书籍。那么你能做什么？同时，我在学习神经学，研究大脑，了解人们如何学习才能改变他们的行动，而不只是把信息留在大脑之中。

当德国人霍尔格？拉斯格博有一天给我发来电子邮件的时候，这些都串起来了。长话短说，就是创造一个故事，因为大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。用同样的材料来创作，在某些方向上加以扩展，同时让它变得相对简单、容易、有趣，采用寓言的形式，就产生了这本关于企鹅的书。

就内容而言，它除了从《领导变革》和《变革之心》中提取素材，还加入了一些具体的角色。但是采用了非常不同的形式，试图用不同的方式影响大脑，而且接触到更广泛的读者。这就是背后的逻辑。

在德国，这是最畅销的商业书，上榜50个星期；在荷兰，40个星期；在美国，上榜16个月。显然在某些情形下，它起到了预期的作用。许多人读了它，谈论它，不能忘记它创造的语言体系。

故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。因此这是通过不同的载体，不同的方法，来帮助人们理解我以前写过的内容。

刘澜：换句话说，这是用另一种方式来说明你关于变革的思想。

科特：对，这种方式使得大脑可以抓住它，而且留住它，进而有机会影响行动。我为什么对此有兴趣？实际上，我想帮助人们取得更好的结果。因此我的专业领域，以一种有趣的方式，可以说是绩效。绩效——个人绩效，或者组织绩效。我不仅仅是写，而且帮助实现。

刘澜：我觉得这本书实际上开始于《变革之心》，在那本书里，你提出人们应该“目睹—感受—变革”。

科特：你说得对，正是如此。

二、故事是变革的重要工具

刘澜：《变革之心》介绍了许多强有力的工具：一句口号，一张照片，一盘录像带，等等。我想问，故事只是这些工具之一，还是其中最强有力的？

科特：这是个好问题。这取决于你对故事的定义。

如果你用狭义的定义，比如“我告诉你在半个小时我做了什么的故事”，就是说“我正在给你讲，我也可以写下来写个两到三页，是关于某件事”。这样的故事，在一定程度上是