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把工作做到位。人们正是因为他们的汽车质量够好才购买，然而，很多大汽车厂商失去市场的关键就在于质量不过关。

◆在传统的企业文化中，大都是“救火队员”出风头并获得升迁。如果一个企业的掌权者皆因“救火”而获得升迁，如何才能赏识并提拔“第一次就把事情做对”的“质量人”？§米§花§书§库§&nbsp；www。7mihua。com

克劳士比：通常那些必须经过一番挣扎才能爬上顶层的人都渴望有一种更好的升迁方法。他们都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暂时扑灭而已，隐患依然是存在的。实际工作中，这些“救火队员”正是最早引进质量管理和想要改变企业文化的人。

举个例子。如果有一条河，河床内布满石岩和沙洲，一条船想顺流而下，为了按时到达目的地，可以有以下几种选择：

1。接受船经常迟到、时间不准的事实；

2。花大钱往河里多放一些水，这会增加支出，并降低获利能力；

3。清理河床，除去那些障碍以便达成无缺陷的目的。

去除障碍会产生戏剧性的变化。所有“事后擦地板”的作业都消失了，大量的返工作业也没有了。客户也因接到符合他们订单的产品而大感满意。由于大家都在尝试确定自己的固定供应商，第一次就做对事情的公司显然胜算更大。

然而，改变经营方式却不是在工厂或办公室里就能完成的。通常即使这些人愿意，也无法只依靠自己的力量就达到目的，他们必须获得相关领导的许可。另一方面，那些以前一遇到生产停顿就大发雷霆的领导，必须使基层工作人员相信他们是真的能改变，换言之，领导必须真正以一种切合实际且写实的态度来见证一切。只有这样，员工才能去做他们该做的事。

当管理者能坚定自己的信念，真正相信自己一定能交给顾客无缺陷的产品和服务时，整个企业自然能从上而下地不断改进了。这样一来，管理者发现并提拔优秀的质量人才也就不是一件难事了。

◆如果我打算在自己的企业里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“项目”才能进行推广？

克劳士比：关于这个话题，我在书里已经列出了几个案例。不过，在这里我想提几点意见：

1。希望你们企业的思想领袖能到质量学院来，在这里接受质量管理理念的熏陶，最终能完全清楚自己在企业中的角色。

2。员工和供应商则可以通过两种途径接受教育：

（1）克劳士比学院准备相关课程，再由你们公司的培训部推动，帮助大家提高分析问题、解决问题及预防问题的能力。

（2）利用网络和CD…ROM进行交互式学习，以便所有人都能熟悉质量管理的基本哲学。

第8节，

3。当“第一次就把事情做对”已经成为一种政策后，大家就没有后路可退了。也就是说，没有所谓的“差不多就好”了。

4。供应商们也必须参与到文化变革中来。可以通过向他们提供有关“计算不符合要求的代价”的CD…ROM及有关零缺陷管理的培训资料等方式，向他们介绍这一思想。当他们发现不符合要求的产品和服务会被退回或被拒绝的时候，他们会愿意参与学习的。

◆根据你的经验，请问企业如何才能改变？这种改变是有明显区分阶段的，还是一次到位的？

克劳士比：改变大体可以分为三个阶段。

改变的最初阶段，是“形成信念（DevelopingConviction）”。这是指一个人或一个组织的领导人发现了真正的问题，并决心采取行动。最初的行动就是对现状的判断，同时参考别人的做法，比如说，在PCA，每天至少会有一个管理层的团体到访，看看我们能否为他们做些什么及具体做法。d米d花d书d库d&nbsp；http：//www。7mihua。com

改变的第二个阶段，是“做出承诺（mitment）”。很多人认为，改变理应到此为止，其实这一阶段才是改变的起步！比如，有位酒鬼声称当天不喝酒，有位烟鬼答应一小时内不抽烟，有家公司冷静地撕毁所有不合格品的放行表格但这些行为并不表示他们已经改变了。所谓承诺，就是要认真地通过行动来证明自己。在这个阶段，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都眼巴巴地观望着，要看考验来临的时候，他们的承诺是不是能够兑现——管理者的诺言软化了吗？质量政策在