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件。几年之后，专职医生由外面的诊疗所取代，清洁工作也外包给了大楼的物业管理公司。我所属的市场调查部门也有一大笔预算经费用以聘请外面的公司来做广泛的市场调查，我们只是定期地使用他们，而如果要聘用他们作为全职雇员，那开销就非常昂贵。将这些工作外包的确可以节省许多钱。

年纪大一点的人可能还记得，以前打电话给任何公司，都会听到一个真人的转接声音，让人感觉很亲切。当年的顾客服务和技术支持服务，都是由公司派驻在总部或驻全国各地的办公室和工厂的全职人员负责。如果你打电话，你不仅会听到电话另一端的真人声音，而且此人讲的是正确无误的清楚易懂的英语。然而，到了20世纪70年代，新发明的自动话务分配技术可以将电话呼叫分配给等候时间最长的人。大陆航空为了节省成本，利用这一技术设立了全美第一个客服中心。其他公司立刻仿效这一做法，将客服中心和其他后勤部门搬离地价昂贵的总部所在地。企业经理们很快发现，将客服中心迁移到地价比较便宜的外地，而不是设在近郊地区，可以大幅削减成本。因此，客服中心便大量被迁往达科他州、得克萨斯州南部、西弗吉尼亚州等地。接着有人发现，顾客服务和技术支持服务也可以像法律服务、物业管理和市场调查一样，包给外面的企业负责。于是一个全新的产业兴旺发达起来了。随着医疗和其他福利开支的快速增长，各大企业都想方设法将非核心的支持人员减少到最低限度。与此同时，对于工业不发达且人口不断减少的边远地区的城镇而言，客服中心却成了最有吸引力的新就业岗位。由于客服中心没有污染，又不需要大量的基础设施投资，许多城镇都争先恐后地以免税和其他优惠条件吸引客服中心到当地设点。

从“自己干”到“外包给别人干”（2）

——即时系统的建立

20世纪60年代初期，日本人将他们的“看板”系统（即时系统）改进得很完美，从而使外包制造业达到了一个全新的水平。处在这个产业结构中心的是一个大企业，如丰田汽车公司，其周围则如同心圆，环绕着一圈又一圈的供应商。举例来说，丰田汽车公司全权负责汽车整体的设计、规定质量标准、建立成本目标，并负责所有组装、行销、销售、运送和售后服务等事宜。位于最内圈的供应商有丰田汽车作为大股东，而且只供应丰田。他们与母公司紧密合作，还经常负责设计和开发自己生产的零部件。第二和第三圈的供应厂商受丰田公司的控制较少，与丰田的活动结合得也不很紧密，但其营运却还是依赖这个主要客户的支持，也接受其指导。这些公司都设法将工厂设在丰田装配厂附近，因为他们希望在需要装入汽车结构之前的几分钟内能将零配件送到装配线上。

这个模式有以下优点：其一，能给予供应厂商一定的灵活性，使他们用他们认为最好的方式达到总的要求，从而进一步简化制造和装配的过程，提高生产速度。20世纪80年代初期，日本制造商的交车速度，比起美国和欧洲的竞争对手快了许多，平均每辆车少近一半的工时。另外，这一模式还将零部件的存货率降到几近零的水平，这样就大幅降低了保持存货的代价，同时还增加了维持高质量和高效率的压力，因为一旦某个环节出错，就没有别的选择，只能让整个生产线停下来，而这样就会付出相当高的代价。除此之外，供应商还必须设法降低成本，并且改善产品质量和生产效率，这是一个持续要面对的庞大压力，因此供应厂商给工人的工资和福利要比主要制造厂商付给工人的工资和福利少得多，而且更容易遭到解雇，因为他们许多人是临时工而不是正式员工。总之，这个模式让企业运作更有效率，逼得全世界各大制造厂商不得不以这种或那种形式来采用它。

——业务外包

不过，在20世纪70年代初期以前，从来没有人想到要把制造业和后勤业务全部外包出去。业务外包是欧林？金想出来的经营方式。此人于１９６１年作为一名２７岁的火箭科学家，在亚拉巴马州亨茨维尔镇创立了航天飞机公司。在此之前，他一直在为美国太空总署（NASA）研制火箭，深知制造火箭经常需要少量在公开市场上无法搞到的特殊零部件。于是他与两位同事共同在他家的地下室开了一家店，充当太空总署的转包商。这家公司很快便成为一家主要的转包厂商，专门为“土星5号”登月火箭制造零部件，后来又为军用和商务飞机制造次要系统。20世纪70年代，随着阿波罗计划的终止和越南战争的结束，欧林？金不得不在商界寻找新的机会。１９７６年，他成功说服国