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这不仅是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。保罗·塔布（Paul　Tabe）最近刚从杜邦公司的健康、安全及环保副总裁的职位上退休，他说：“很清楚，这是具有转变性的变革。”杜邦的声誉也大幅度改善了。2005年，《商业周刊》在其“领先绿色企业”名录中，将杜邦公司列为第一。谷神创业基金作为一家广受尊重的环保监察组织，在应对气候变化的商业挑战方面，将杜邦公司列为全美国第一位和全球第二位。

降低成本和风险：左下象限

考虑到完成季报指标和满足华尔街的期望的压力，许多公司很难放弃聚焦于“此时此地”结果的习惯。

对于杜邦公司，向可持续发展迈出的第一步在于降低风险和成本，这意味着减少废弃物、降低温室气体排放以及节能。像杜邦这样的行业领袖们很快就了解到，如果他们不在今天就表现出对缩小环境足迹和降低风险的承诺，他们的可持续发展的努力就会难以为继。也就是说，一家企业获得未来可持续发展行动的可信度的基础，就是降低风险与成本（图“可持续发展价值框架”的左下象限）。总而言之，一旦你开始作出对未来的公开声明（在矩阵框架中，位于横轴以上的两个象限），利益相关者们就会公开评论：“让我们看到你们今天在做什么！要是我们今天看不到你们的参与和承诺的证明，就不要跟我们谈未来的宏大远景。”

1990年，杜邦确立了一系列减排的挑战目标，埃德加·伍拉德授权保罗·塔布，要他保证公司上下的所有管理人员都作出达到目标的承诺。到2004年，全球致癌物质排放降低超过90％，全球危险废弃物排放降低超过70％，总能耗降低5％。塔布把这些指标叫做“减小脚印的指标”，他说，他们还能计算出，在产量增加40％，并保持能源支出基本不变的情况下，杜邦节约的费用的具体数值。这个数字令人震惊：是30亿美元。媒体迅速广泛报道了这个数字，并且在有关绿色运动影响的相关报告和讨论中，也都在引用这个数字。“就是这样的简单的数字，就可以把道理讲得非常、非常清楚。”塔布如是说。改变原有做法、降低内部碳脚印，风险很低：其回报可以预先计算，获得的又是实实在在的现金，而不是对几个新型绿色产品的乐观销售预测。

这随之成为一个良性的、自我增强的循环。杜邦节省下来的钱，又可以再投资到他们认为最重要的、新的创新方案上。2005年，杜邦将其成本和风险降低的目标延伸到2015年。

？　在2004年的基数上，温室气体排放的总量至少再降低15％。

？　在淡水资源稀缺或紧张的地区的厂区，降低水消耗30％。在所有其他产地，保持现有水消耗水平。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（5）

？　保证杜邦商务车队和轻卡车辆100％采用最先进的节省燃料技术和化石燃料替代技术。

？　将致癌物排放进一步降低50％。

？　保证100％的全球生产基地，都成功完成一次由独立第三方对其环境管理目标和体系进行的认证。

在减少废弃物产生和排放上表现出显着进步，这对于公司建立外部信任非常必要，但是在公司内部，看到数字指标也有很大作用。节约下来的所有成本，都直接成为公司的利润，增强竞争力，降低风险。数字也有增强凝聚、激励参与的作用。有了数字，就不必再说服客户，也不用依赖于外部力量。就像塔布所说的：“数字本身就是强有力的激励因素，尤其是对于今天的年轻员工。数字让大家了解自己的公司是在‘正确的方向上做正确的事’。”很显然，当公司从落后追赶变为引领潮流，这一过程对于员工来说很重要。可持续发展和产品创新的努力的基础就在于此，从而把每个人的兴奋和承诺都推上了一个更高的平台。

声誉与企业存在的理由：右下象限

跨越内部的边界，与包括强力社区团队、非政府组织和管制机构在内的外部利益相关者沟通融合，这对于大多数企业，都是非同寻常的举措。在从前，对于像杜邦这样的一家公司，这往往会导致自我辩解、激烈冲突的经历。然而，塔布和其他许多人却看到了走出去与这些团队沟通的必要，其中也包括在过去几十年中，猛烈攻击这家公司的绿色和平组织。