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才能持续有效地消除浪费的角度设计准时化的。

通过准时化所展示出来的，就是系统性思考。

什么是准时化

如果我们和朋友约会，并要求对方“一定准时”，往往等同于“别让我等你”。多数人认为：只要不迟到，甚至早到了都属于“准时”。

与上述日常生活中“准时”的概念不同，丰田生产方式中“准时化”的要求是——“晚了不允许＋早了也不行”。

“准时化”除了“不能早，也不能晚”之外，还有一点更重要！这就是“提供所需要的东西”。请注意，这里所说的需要，不仅仅是质量方面严格的要求，更包括数量方面的严格要求。

综合地描述准时化的概念，就是“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”。用大野耐一话讲，准时化所追求的是：物品流动的理想状态。（作者注：这里所说的物品流动，其实是生产过程中被加工物的变化，在流动中经过不同操作所完成的变化过程）

并不是日本人的英语不好

日本人把准时化生产叫做“just　in　time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to　be　on　time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“　in　time”，而不用地道的英文“on　time”的时候，会有人说，这是因为日本人的英语不好。

其实情况并不是这样的。英文中的“to　be　on　time”，更多的是类似生活中“请准时”的概念，而“just　in　time”的含义是对准时做了更严格的要求：“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。

结合本章第二节的无库存管理一文中的说明，可以知道早些做出来，放在某个地方“预备着”的做法，在丰田生产方式中是不被允许的。

准时化在丰田生产方式中的地位

在全球范围里，大野耐一被认为是开创丰田生产方式的第一人，因此需要关注他对准时化的概括。在他自己的《丰田生产方式》一书中，是用这样的方式描述准时化生产的：“丰田生产方式的两大支柱之一”（作者注：该书提到的两大支柱是：带单立人旁的自働化和准时化生产）从这一点就可以看出准时化生产在丰田生产方式中的地位——没有准时化的成功推进就没有丰田生产方式。

推进准时化的最初阶段的脚步

看一看推进准时化生产的最初阶段的几个重要的脚印，可以帮助人们更准确地理解准时化生产。

推进准时化生产的努力是从上个世纪40年代开始的，第一步是努力压缩冲压工艺的准备时间（作者注：下面的事实真的需要所有人认真思考：直到上个世纪80年代，美国人才发现自己需要20小时的更换冲压上下模的时间，日本人仅用3分钟就可以完成“相同操作”。实际情况是日本人在60年代就可以用15分钟左右的时间完成“相同操作”，70年代就可以仅用3分钟完成“相同操作”）

在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第三年，丰田开始彻底调整搬运方式，也就是大多数人熟悉的“超市”式物流。

“超市”式物流，采用了超市货架上哪一物品缺货就补货的办法，是后一道工序向前一道工序索要自己需要的东西，而不是曾经的前一道工序将自己加工完的东西传递给后一道工序（作者注：大野耐一称这样的调整为“搬运的逆循环”）　。。

第三节 系统化思考的楷模——准时化生产（2）

在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第四年，开始废止“中间库”（作者注：在废止“中间库”的10多年后才全面废止传统意义上的“出入库票”。这就是为什么说在无库存管理中，大野耐一将对传统意义上的仓库的关注，放在了最后的原因——在压缩库存的努力中，首先将焦点置于“中间库”和“在制品”（中间产品），而对仓库本身的关注却在其后10年才展开）

在努力压缩冲压工艺的准备时间后的大约第五年，开始积极推进零件加工的生产线与组装生产线的同步化，并在其5、6年后，与搬运的持续调整相结合，更加彻底地推进“超市”式物流方式。

从上面的几个大脚印中，可以清晰地看出推进准时化生产，并不是单纯地在“时间”概念上努力，而是通过持续调整涉及生产的不同的系统，帮助人们发现问题。

设计准时化的目的

众所周知，实现准时生产是一件极其困难的事情