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第2部分(第4/4 页)

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脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快做大做强,带动一方经济的发展。

1993年8月,春都进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。

资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化。

1994年下半年,春都集团聘请的顾问提出走多元化之路,以形成春都新的经济增长点。一时间,扩张、兼并、追求规模效益成为春都发展的“关键词”。

春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆###食品公司等17家企业,使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低,且投资时间又很集中,一时发展神速。

这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。资源分散,主业优势丧失殆尽,给春都埋下失败的“定时炸弹”。最多的时候,春都同时上马8个项目,所需资金高达10亿元。

此时春都年利润仅有1�5亿,只能大量举债。

春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。

最致命的错误是,春都在进行多元化的扩张时,恰恰又丢掉了自己的核心业务。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都全部转让给了原料供应商,主营业务大幅萎缩。

此时,春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟,近

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