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工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。

此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。

核心竞争力的丧失

在春都盲目多元化的同时，双汇等火腿肠企业迅速上产量、上规模，抢占市场。

1997年，生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。

而此时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。

仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80％降到15％左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以至春都的员工都说，“春都火腿肠，连狗都不吃”。

这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走向衰败的不归路。

2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。

更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。

由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。

档案存底：

春都年谱

�　1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。

�　1986年洛阳肉联厂引进日本火腿肠灌装机。

�　1987年8月，中国第一根火腿肠——春阳火腿肠在洛阳诞生。

�　1992年，洛阳春都食品集团组建。

�　1993年8月，洛阳春都集团股份有限公司成立。

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三、核心竞争力与核心业务（3）

�　1994年，中外合资洛阳春都实业有限公司成立。

�　1996年，国有独资的洛阳春都集团有限责任公司成立。

�　1998年，洛阳春都食品股份有限公司组建，年底上市。

�　2002年4月16日，春都被深交所“ST”特别处理。

�　2003年3月，“ST春都”被暂停上市。小形不足以包大体

当企业自身的管理能力、人才资源等驾驭企业的各种要素跟不上业务经营范围的急剧扩大而增长时，危机已经来临。这时的企业，已经丧失了自身固有的协调性，就像一个人：肉体急剧膨胀，而心脏和大脑却不堪重负。这样的企业已经陷入了病态。

一般新上项目的资金需求量都会很大，这就导致多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理等方面都不具备成功条件。最后的结果是不只丢了主业，也使新上项目无法形成市场优势，最终加重企业的财务危机，陷入“多元化陷阱”不能自拔。

正如管理大师德鲁克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。

多元化经营是否必要，要看其实施的结果是否对企业的核心竞争能力的提高有好处。春都的多元化无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而阻碍了它的脚步。

美国学者鲁迈特对世界众多大型企业20多年的多元化经营业绩进行了调查，最后得出了一个重要结论：坚持把多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围的企业，其利润和成长率都高于其他类型的企业。如何避免重蹈春都的覆辙

在主业没有形成核心竞争优势、根基未稳的情况下，盲目进行产业多元化和产品延伸，注定了春都的败局。

总结春都多元化战略的失败，主要有以下两点：

1．错误的出发点

当时的春都既不存在主业经营危机，也不是钱多得无处花，没有必要进行多元化。并且春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个