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。未来的领导一定不能像医生。医生看谁都有病，好人到医生那儿检查都有病。领导如果看下属谁都有病，那这个领导没法干了。世上谁能没有缺点？问题是你看他的用处，要把不同的人用到最恰当的地方去。

问：面队这样的管理环境，怎样才能聪明地搞好管理？

答：市场经济是双赢的策略，有时候懂得放弃，才会真正懂得收获。就拿人们最关注的产权来说，有时放弃一部分剩余索取权反而是明智的。你把股份全拿到自己手上，能干的人都不给你干了。虽然你拥有一个完整的蛋糕，但你永远拥有一个完整的小蛋糕。甚至这个蛋糕随着时间不断缩小。我再给你一个方案，你把这蛋糕分一块给别人，然后蛋糕每年都在做大，你剩余的不完整的蛋糕每年都在增长。不完整的蛋糕比你完整的蛋糕大得多。你要哪一个？

我们的管理是什么？我们的管理就是制造一个磁场，原来按照自己目标各自自由旋转的员工就会向同一方向旋转，这一方向就是企业的发展目标，它与个体目标达成了某种协调。制造一个环境，形成这个磁场，我们手中的工具是什么？一个是机制，自动调节；二是我们经常讲的制定政策；三就是制度；四是权力和组织结构。这四个东西就可以形成我们企业内部管理的体系。但是大家知道，有些东西是这四条所不能覆盖的。就像一个社会一样，有些东西无法用法律覆盖，人们之间需要有一种共同的契约，这个契约就是道德。企业里边的契约是什么？企业文化。没有文化来补充，你那些硬的框框里面有很多漏洞。道德文化可以把很多硬的东西连接起来，形成管理的磁场。

对磁化理解得深、对上述工具运用得好，就是高水平的领导，用得不好就是低水平的领导。我举个例子。我到中国台湾高雄去，高雄市一个最大的企业家请我吃饭。那个人对儒家文化非常推崇。他告诉我说：“我这个企业，人力资源部制定的奖励政策，我从来不先看。我叫他们先拿到楼下让义工（中国台湾的义工就是打扫卫生的）先看。他们如果看不懂就不要拿给我看。为什么呢？道理很简单。因为你的制度和政策是要对人起作用的，当受制度政策约束的老百姓不理解制度政策的基本含义的话，这个制度政策对他来讲，一点用处都没有。”有的企业制度就有厚厚的几本，但企业的行为却没有章法，原因是制度都不起作用。

（该文载于《中外管理》2000年第2期）

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第63节：企业与管理（29）

企业与学者

——《管理学家》杂志采访席酉民教授

改组和矩阵管理

问：您认为对于沈阳机床集团这样刚刚经历改组的企业，如何才能尽快度过最初的适应期？您估计这个适应期会有多长时间？

席酉民：任何改革都是对已有习惯和责权利的一次挑战，遇到阻力和不习惯是非常正常的。要尽快度过适应期，首先要尊重已经设计好的流程和规范以及相应的组织架构，严格执行；其次，要通过各种形式积极沟通和学习，让大家从内心理解新体系的重要意义以及自己在其中应有的行为和习惯，逐步形成新体系下的企业文化；第三，因为是全新的方案，肯定有这样或那样的不足，所以企业应有专人研究实施过程中遇到的问题，研究并提出解决方案，但不要发现了问题立即就变，切忌头痛医头、脚痛医脚，这会影响改革方案的整体实施，而是要设定一定的时间点进行系统性调整，除非是致命的问题。至于适应期会多长，则取决于管理的力度和水平。强有力的管理加上上下良性互动和理解有利于缩短这个过程。柳传志在联想管理中有三个“想明白”很有启示：即在做一项重大改革或重大决策时，首先要从根本上想明白，为什么要做这件事情；其次要从整个系统上想明白，怎样有效地实现；第三要上下都想明白，以利于有效实施。

问：您认为在一个企业内推广矩阵管理时，最需要注意的问题是什么？

席酉民：矩阵式管理有效实施的关键是各部门相互协调。矩阵式理念提出后长期没有达到其应有的实施效果，最主要的原因是难以处理由于责权利相互交叉带来的大量协调工作。但是，近些年来矩阵式管理之所以会大放异彩，最重要的是以IT为基础的计算机管理系统的快速发展代替完成了过去大量需要人来协调的工作，这样大大减少了组织管理的协调难度，从而使矩阵式管理大放异彩。反过来说明，矩阵式管理的有效运行至少要注意三个方面：首先一定要建立非常规范和细致的管理流程和工作规范，这是计算