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警告。您不可能关掉闹钟而继续酣睡，除非您不想让您的公司生存下去。

在汤姆·彼得斯和罗伯特·华特曼在1982年的《寻找佼佼者》一书中提及许多优秀的公司，①它们中的大部分在该书出版后都经历了严重的衰退。IBM眼看着它的主机和小型机业务在80年代和90年代被PC破坏；DEC用它的小型机削弱了IBM的主机，之后又被更小的PC破坏；王安公司也未预见到PC革命的来临，从而丢失了文字处理市场，让那些提供PC机软件而不是为专门的硬件系统提供软件的公司夺去了这块市场。

①纽约：时代华纳出版公司，1982。

这些公司仍旧与各自的客户群交谈，仍旧拥有聪明能干的雇员为他们工作。1981年IBM的重点科研工作组发布了IBm　PC，建立了一个标准，使得PC机成为一种商务工具。但是在后续的近20年中，IBM仍然透过它的大型计算机系统的眼镜去看PC，这种视点扭曲并延缓了它对根本性技术转换的响应。当paq32位PC系统出现后，IBM眼看着它的市场份额在两年内从55％降到15％，现在它的市场份额徘徊在10％以下。DEC尽管在高质量产品和服务上享有盛誉，并一直在PC时代中挣扎，在1998年又不幸地被康柏公司收购。王安公司在成为系统集成商之前已经经历了惨痛地破产。

计算机工业的例子只是人们不愿听坏消息的最近例子。在1920年，福特公司拥有90％的低价轿车市场和54％的国内汽车制造产量，它的地位似乎是不可动摇的。然而到了1927年5月，由通用汽车公司和其他一些汽车公司带动的科技进步迫使亨利·福特采取关闭主要工厂的强烈措施进行重组。今天福特公司仍然是汽车产品和质量的世界领导者，但再也无法恢复到1927年以前那样的行业地位了。福特公司的某个人认识到20年代将产生的变化。一个想出新设计的工程师因为自己的卤莽行为遭到了解雇。高级领导层根本不想听。

在商用航空领域，道格拉斯航空公司在二战后立即拥有超过波音公司的主要领导地位。道格拉斯公司把精力过于集中在完成它的螺旋桨推动的DC…7订单上，而没有迅速转向研制喷气引擎飞机。波音公司在建造喷气动力的707时手上没有一份订单，但也没有后退。道格拉斯公司现在已是波音公司的一部分。

厌烦听到坏消息——并且不愿采取行动，不仅仅是一个在商业界的现象。历史上有更多更严重的例子。很多书里都描述了为什么美国对将其卷入二次大战的珍珠港事件毫无准备。根据历史学家戈登·普雷恩吉所说，美国军队不能克服“毫无准备的心理”。传递潜在战争的坏消息的通信也有缺陷。一封封海底电报警告海军司令和将军们在太平洋上可能即将发生战争，然而秘密电报使发给驻夏威夷部队的命令产生了混乱。在最后24小时里，拥有关于进攻时间和地点的诱人线索的下级军官四处奔忙，用手携带着纸公文夹层层向上层指挥汇报。等有人能把这些信息集中起来时，为时已晚了。①

①戈登·普雷恩吉，《我们在黎明时分酣睡》（纽约：麦克劳·希尔出版社，1981）。普雷恩吉在641页提到“心理无准备性”。参阅第54到第59章，在第439到492页中有论述。

如果不能通过您的组织获得坏消息并立即为此采取快速行动，那么仅仅获得坏消息没有任何好处。今天的数字技术能够保证您获得消息并将整个组织投入到快速反应中去。

针对坏消息采取行动

一家公司对紧急事件的响应有多快，是这个团体反应的测量标准之一。公司中的人对坏消息的反应是感到厌烦和受到威胁，但是作为一个团体他们有这样的感觉就很好了。作为领导层的行动，我在1994和1995年制造了因特网危机感。这不是为了让人们麻痹或不高兴，而是激励他们去行动。领导人需要营造一个让人能分析形势和发展快速反应的环境。

像别人一样，我也喜欢好消息，但好消息也使我心存疑虑。我想知道有什么坏消息我没有听到。当某人发给我一封关于赢得一项业务的报告的电子邮件时，我总是会想有很多的业务没有人给我发送有关的邮件，是不是意味着这些业务全部丢失了？这种反应似乎是没有理由的，但我发现人们在面对隐含的坏消息时有传送好消息的心理冲动，好像他们想借此减小打击。好的电子邮件系统应保证坏消息更快抵达，但您的人员可能会不愿告诉您坏消息。您必须始终乐意接纳坏消息，并针对它采取行动。有时我认为作为首席执