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商、批发商、生产商三个角色。在市场突然增加的激励下，零售商开始不断地扩大订单，一直到货物供不应求。于是零售商更加扩大订单，批发商和生产商更大规模地订货和生产。在各方的共同“努力”下，灾难性的后果终于造成了，市场上积压了大量的库存。在现实中，这种故事也一再发生。

清华紫光是一家1988年创立的公司，公司主要经营与计算有关的硬件、软件、系统集成和服务等，同时也涉及一些期货交易、医药和保健品等。2004年，清华紫光的营业额达到了30亿，利润为2500万。清华紫光一直以来都是一家不错但平庸的公司。尽管在科技股被竭力追捧的2000年，公司依仗清华这个牌子，股票价格达到了106元的最高价格，但这并不能改变其业绩平平的事实。

清华紫光的业绩和公司实施的比较纯粹事业部制有很大的关系。在紫光的大牌子下面，每个经营单位都是一个自负盈亏、独立性非常强的实体。这种组织方式最大的优势就是经营决策灵活，一般不会发生大的投资或者战略方向失误，“不赔钱”是这种公司的主要特征，因为任何一个赔钱的业务发生之后，它自身就会倒闭而不影响全局。但是，缺点也是显而易见的，就是各个实体之间缺乏协同优势，尽管它们都用一个“牌子”，各个部门之间没有找到一个共同的支点撬起一个产业。

位于深圳的华为公司也是创办于1988年，公司从事通信设备的生产、制造和销售业务。2004年，销售额达到了462亿，利润超过40亿。华为已经成为世界上最主要的通信设备供应商之一。华为的业绩优秀有很多原因，组织上的成功是其中一个重要原因。

直到今天，华为公司还是一个整体，没有施行各自相对独立的事业部制。在这种制度安排下，公司统一作战的协同能力非常强。公司采用交叉补贴的方式以中长期为目标拓展市场和产品的作法也非常有效，显然在这种组织结构下的“战略意图”更容易实现，

通信设备的主要客户——电信运营商在采购环节上也趋于更有效率的集中化。客户的这种需求强化了华为公司组织结构固有的优势，所以他们相对更容易发现公司发展平衡运作需要的支点，根据市场的变化作出快速反应。

公司在运作过程中，找到一个平衡的支点是很重要的。在找不到支点的情况下，就会呈现出一种“有病乱求医”的混乱状态。有的公司本来是一个运作平衡的公司，当外界环境变化时，就失去了支点。一位企业管理者解释道：

领导一个处于夕阳行业的公司是困难的。但是，精明地管理一个高速增长行业的公司更加困难。你总是被引诱去建立过剩的生产力、增加基础设施、增加人手以及许多固定的费用。当增长之势消退以后，你的大量资源被套在无利润区，留给自己的只是一片亏损。这种情况将极大地损害股东的价值。

我们所看到的现实是什么呢？上述情况在商业领域一直发生着，循环往复。

CHAPTER22。1 是谁创造了利润（1）

身处赔钱的时代，若不是寄希望于超凡的运气，就不得不重新思考整个商业环境。

有关企业的研究，既不缺乏管理专业书籍，也不缺乏对一些细枝末节的研究。光从“营销”这一类的书籍的更新速度来看，一个人即使花上全部的时间阅读也是难以应付的。

商业永远是一个矛盾体，它的魅力和问题都在于，商业从来都没有成熟的、一成不变的法则。商业法则之间永远是对立统一的，机械地理解任何一个法则，除非运气特别好（这个法则正好可以和周边的条件契合起来），否则都会毫无例外地失败。

为什么我敢这样说呢？随便看看我们周边的事实就知道了。“市场细分”的概念已经在每个有一点营销知识的人的头脑里扎下了根，被认为是一个正确的法门。看看现在的汽车市场和手机市场就明白了，几乎所有的厂商都扩展了自己的产品线，以图覆盖更广阔的市场。其结果怎么样？还是一个零和游戏或者负和游戏。

“数一数二”其实还是20世纪初福特时代商业信条的翻版。韦尔奇的成功给这个信条赋予了新的意义，仿效他的企业都成功了吗？没有，卡丽·菲奥丽娜收购了康柏公司；惠普大是大了，可是公司的市值和赢利能力反而下降了，菲奥丽娜也只好下台。

于是，人们又走向了另外一个极端，那就是时下正流行的观点——执行。就像所有的理论产生时如果不否定其他的理论就不足以引起轰动一样，执行理论认为：不同的企业