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品，他通常没有那么多时间来彻底审视新产品的所有可能性。产品经理常用的手法反倒是延伸产品线或“老二”（me　too）产品，因为他已深深陷入“现状”的纷乱状态中。这也就是为什么以策略性的方式来激发新创意，可以作为导入新产品开发时的有效序曲。

策略性创意有多个来源，顾客及潜在顾客就是相当重要的一个。但很不幸，太多企业根本没有认真地去搜寻具有未来性的创意。对以企、出为顾客的产品来说，有系统地进行“顾客访谈方橐”是相当有用的一种研究方式。顾客访谈方案是一种结构化的资料收集方式，根据特定顾客对于某项待研究议题的意见，企业内部同仁可能因为对最后决策有影响力，而被召集参与方案。在资料收集过程中，应使用具体条列的方式，来确立资料收集的目标。凡是那些对未来勤于思考、处于行业领导地位，或是对产品应用有特殊需求的顾客，都会被邀请来参加顾客访谈方菜。此外，你还可以从企业内部挑选来自研发、营运及营销等部门的一小部分同仁，对他们说明这个方案的目标，并安排他们对上述经过挑选的顾客进行访谈。从顾客访谈方案中所得到的真知灼见，经过综合整理后，就可以作为值得长期考虑的潜在好创意。商业展览是另一种接触顾孽望工具，在商展中举行焦点团体讨论，是以较低成本获得新产品创意的好方法。针对特定目标进行头脑风暴，也可能是一种产品开发的有用工具。在讨论过程中，参与者被鼓励以暗喻或类比的方式来思考。佳能（Canon）就曾经在开发供迷你复印机使用的“抛弃式感光鼓”（disposable　photosensitive　drum）过程中，成功地运用类比思考的结果。

佳能的设计者明白，要让第一台个人复印机成功的前提，就是产品的可信赖度。为了确保这一点，他们决定要把这个产品的感光鼓（通常这是90％以上的维修问题所在）设计成抛弃式的。但是要达到这个目的，感光鼓必须易于制造且成本低廉才行。要怎么生产一个一次性的感光鼓呢？

这个问题最后是在该产品的工作团队领导人田中（Hiroshi　Tanaka）喝啤酒时取得了突破。当团队成员讨论着这种饮料在设计上的毛病时，田中举起一个啤酒罐好奇地大声问道：“生产这种罐子要多少成本？”这个问题引导成员们开始推敲“制造啤酒铝罐的技术可不可以用来制造铝制影印机感光鼓”。经过一番针对“感光鼓和啤酒罐有哪些相似和不相似的地方”的讨论，这个迷你复印机开发小组终于找出以相当低的成本生产铝制感光鼓的流程技术。

产品经理还必须了解企业的核心能力，并且愿意与其他职能领域的同仁或其他产品经理共同合作，将各自拥有的技术共享并运用在未来的产品和市场中。举例来说，乐柏美（Rubbermaid）就鼓励它的员工重视企业其他部门的能力，并且尽可能运用在自己的领域中：

乐柏美教导员工，要让产品创意从企业的核心能力，也就是它做得最好的事情中源源流出。乐柏美旗下子公司的负责人巴德·海曼（Bud　Hellman）在20世纪80年代领导该公司的野餐储冰桶（picnic…cooler）厂务期间，忽然灵犀一动，发现他可以使用该厂吹气制造法（blow…molding）的技术，来制造一个耐用、重量轻，而且价格又不会太贵的办公室家具产品线。结果产生了“工作管理员系统’（WorkManager　System），后来占了乐柏美家具部60％以上的销售额。乐柏美产品开发小组成员之一查尔斯·海瑟（Charles　Hassel）说：“如果不是高层经理团队鼓励我们去关心企业其他部门使用的流程和科技，所有这一切都不可能发生。”

3M和惠普的策略杠杆3M和惠普都被公认为是产品创新、策略性产品规划的先驱厂商。他们的成功要归功于多个因素，其中很重要的就是能够利用跨部门的技能，发展出新的市场应用。另外一个因素则是能够自行拆御拼组既有产品来进行创新——而且是在竞争对手开始这么做之前。从跨职能思考一直到跨部门思考，3M的首席执行官迪赛门（L。D。DeSimone）强迫研发团队要尽可能运用公司独有的技术。例如，焦点团体的结论发觉，消费者并不喜欢钢丝绒百洁布会生锈或产生磨损的情形。该公司的胶带及研磨部门员工随即共同合作，运用回收的塑料瓶及环保肥皂，开发出永不生锈的钢丝绒百洁布。这项产品自1992年问世以来，已经成为市场上第二大的百洁布品牌，市场占有率紧追第一名Clorox公