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什么意思。当大卫·惠特温成为惠而浦的首席执行官时，他的愿景是要将该公司转型成一个重视顾客的组织，而且企业思考的焦点要从产品转移到顾客身上。以下是他在接受《哈佛商业评论》访问时表达的意见：

这一切的起点并不是你现在拥有的产品，而是顾客购买这些产品来达到的功能。当你回归到这个最初始的原则时，产品设计将会完全改观。微波炉是不可能从一位认为自己是从事厨具设计的人手上诞生的。要有这样突破性的设计，你必须看出人们对“更容易、更快速准备食物”的需求商机，而不是“更好的厨具”。

以“纺织品护理行业”（fabric…care　business，过去习惯称之为洗衣机行业）为例，现在我们对消费者行为的研究，从他晚上脱掉衣服那一刻就已经开始，一直到衣服被清洗、然后烫平挂进衣柜里为止。其中最困难的部分在于，当你从烘干机里把衣物拿出来后，还得花上半天的时间把它烫平、折好、挂起来。谁能发明一种让这个过程变得更容易、更简单或更快速的产品，就能创造出一个超乎想像的市场。在继续进行策略性产品规划前，请你先试着完成图表9。1中的小测验，以评估贵公司的策略智商。

解读过去的成功与失败

策略评估的另一个步骤是计算贵公司的新产品“打击率”，并找出背后的原因。把过去成功的产品上市案例和失败案例进行比对。成功案例有哪些共同的努力因素和失败案例间有明显差别？是不是在研发、信息共享或沟通上不一样？是产品设想的数量不同吗？产品开发流程的步骤顺序不一样？对市场的了解呢？他们如何应用企业的核心能力？所有这些问题的答案都可能是重大的影响因素，因而必须成为策略思考过程的一部分。

研发和制造人员也是策略性产品规划的重要成员。产品经理必须和制造部门确认，在不对生产效率施加

图表9。1　评估贵公司的策略智商

针对以下的问题，用1~5分（第1~10题）或1~10分（第11~15题）来评估贵公司的情形，1分代表非常差，5或10分代表非常好。1。贵公司针对自己未来会是什么样子，具有特定方向的愿景或“图像”。2。策略愿景的内容简明扼要，不致造成组织内充斥互相竞争（甚至冲突）的行动。3。策略思考（范围较大、不受限制的）与策略性规划（目标范围较小、更有重点、更详细的）并存。4。贵公司重视如何利用现有资源朝着一个有野心的愿景迈进，而不会让愿景受限于现有的资源。5。在决定将企业部分职能外包、进行撤资或删除某些产品时，会考虑对企业的杰出能力有何影响。6。在决定收购其他企业时，会考虑对企业核心能力的影响。7。组织从上到下都有清楚的竞争意识，并广泛地运用企业的竞争知识。8。企业从事的竞争性“创新”至少和竞争性“模仿”一样多（如果没有更多的话）。9。所有部门的主要干部都知道那些可能影响企业策略的市场趋势。10。策略计划在年度营销计划的发展过程中扮演着重要的角色。注：以下5题每题最高是10分。11。贵公司已深入研究过去的历史记录，而且真的了解是哪些能力在驱动贵公司的企业竞争力。12。贵公司努力追求一个竞争优势的组合，而不仅仅是一个产品组合。13。年度计划不只是把过去和现在的情形投射到未来的结果，还应该说明下一年度应该做些什么（很可能是做些不一样的事），才能更靠近企业的策略目标。14。贵公司致力将关键流程转变为能够“持续提供优越价值给顾客”的策略性能力。15。从贵公司开发出来的新产品，可以看出你们在顾客了解自己的需求前，就先一步知道顾客要的是什么。合计（满分100分）

过大压力的情况下，产品线能够拉到多长。这就需要了解，未来新产品的开发有多少是可以共用现有的设计平台的。同时，你也应考虑到在新产品加入时，哪些原有产品该删除，以避免产品数量过度增加。如果不打算删除既有产品，产品经理就必须游说企业增加研发及（或）一线部门的支援，来努力实现策略性产品目标。

开发产品创意

就新产品开发来说，你想到的新产品创意数量的多寡，会影响到产品上市成功的可能性——因为创意愈多，就愈能发现最佳产品概念。有些人可能会认为自己想到的创意已经不算少了，因而不再进一步挖掘产品创意，于是很多好创意将可能永远不会浮现——因为自我感觉先前的创意就已经“够好”了。产品经理经常处在必须尽快推出新产品的压力之下，由于还要同时照顾既有产