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DG在内的多家风险投资商的强力支持下，框架媒介半年之内整合了全国十余家公司，占据了中国主要城市90％以上的电梯平面媒体资源，广告客户包括国内外300余家知名品牌。财务报表显示，新的框架公司年利润增长了将近10倍，已经做到了1000多万美元，而且未来的增长速度可能更快。在IDG指导下，框架媒介董事长谭智给江南春开出的收购定价标准是：年利润的11倍。江南春陷入谈判的困境。但谭智很从容，因为除此之外，他至少还有两条路可走：卖给聚众传媒，或者独立上市。

事实上，谭智在并购方面远比江南春老练，他在给分众传媒抛出橄榄枝的时候，也向分众传媒最大的竞争对手聚众传媒送去了邀请函，然后在家里摆一台传真机，等着看两家巨头的谈判条件。他明白，以框架媒介现在的规模，在户外广告尤其是楼宇广告市场上，与分众传媒、聚众传媒已经构成了“三分天下”的局面。“分众”“聚众”两家名称相反业务相同的公司，正在展开日趋激烈的竞争，框架“易帜”倒向谁，谁就将获得这场“战争”的胜利。

当江南春对“框架媒介”这样一个陌生的名字开出1�83亿美元的价格时，所有人都瞠目结舌。而且当时框架媒介的要求是，独立运营。分众传媒内部出现了不少反对的声音，但江南春力排众议，咬牙吞下了自己犹豫和短视的苦果。他知道，如果这次再不把握住机会，恐怕就会犯相同错误。江南春总结自己第一次踏空的原因是“当初对对方的评价不够客观，比较情绪化，并购的基础过于看重价格而没看到未来的增值空间”。

按照谭智的初衷是想卖给未上市的聚众传媒，占较大比例股份。如果不成功，再去和刚上市的分众传媒谈。2005年9月2日晚上10点，江南春的意向书来了，而聚众传媒的报价三天以后才到。最终框架媒介并入分众传媒，户外广告行业的天平倒向了分众传媒一边，江南春把握了主动权。迟到3天的聚众传媒则失去了一统天下的机会。

尽管江南春事后抱怨：如果不是框架媒介整合这些公司，他能以1/10的价格把这些公司全买下来。不过，他也知道，这笔交易对于分众传媒来说，其意义远远超出1�83亿美元这个数字。分众传媒不仅获得一块有巨大增值潜力的“黄金地盘”，而且获得了行业内的战略优势，把本在同一条起跑线上的聚众传媒甩得远远的。现在看来，收购框架媒介的成功，就是分众传媒的赤壁之战，所不同的是，曹操输了，江南春赢了。

收购框架媒介对江南春本人来说也是意义非凡的，这让他清楚地看到了整合的价值，同时这也是江南春第一次出手的大规模收购，使他明白了资本的力量就是为价值服务。收购框架媒介，有些人说江南春亏了，但事实上他是最大的一个赢家，后来这起收购被证实是正确的，即使从经济利益的角度来看也很划算，因为并入分众传媒的当年，框架媒介超额完成了赢利，使11倍的收购价转化为7�5倍的合理价格。此外，还有一点不容忽视，分众传媒得到了谭智。精通整合操盘的谭智，成了江南春日后收购时最重要的助手，现在则成为分众传媒的掌门人。这种智力财富也是很难用价格来衡量的。

2007年2月，分众传媒再次出手，以3亿美元收购好耶广告，在业内引发了更多争议，但江南春面对媒体的时候很平静。他坦言在收购框架、聚众之后已经过了自己的“心理关口”，自己学会了如何正确判断一个公司的价值。

收购好耶，让分众从定位和发展方向上发生了重大改变，打开了更大的想象空间，它是对全局的重新改造。它在数字化媒体格局中如何联动各个板块，有怎样的价值，我看得一清二楚。回过头来看，3亿美元重要吗？不重要。

从因价格而犹豫“踩空”，到发出“3亿美元不重要”的感慨，可见，价格在江南春的眼里已经成为了一个数字，他真正关心的是价值。

江南春开启了广告行业的想象力，让整合成为中国广告业获得巨大发展的主流，让蠢蠢欲动的外资巨擘不敢小觑。从最初的教育楼宇广告市场，到现在着手教育中国广告行业，江南春在中国广告业不断书写传奇。

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第7章　并购法则（2）

每一次并购，至少有90％的把握我才去做

“谨慎”据说是江南春最喜欢拿来诟病自己的词汇，他曾在普鲁斯特问卷里表示痛恨自己“过度谨慎，很少有孤注一掷的胆量”。但随着时间的推移，人们看到，他也在逐渐改变对自己这种“过度谨慎