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过的错，不一定表明那里就没有机会，反而告诉我们那里存在市场。只不过他没有走通这条路而已。这时换一种角度，换一种思路，换一种策略，别人做失败的事情或许你就能做成功。

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第7章　并购法则（1）（1）

伴随着分众传媒的成功上市，被激活的户外广告市场在分众传媒的带领下呈现出一派红海景象，无数的“小分众”们在所有能想到的空间里都挂上了液晶屏，而楼宇资源的稀缺性和再生速度慢的特点也在限制分众传媒的发展。分众传媒仅仅3年似乎就遇到了瓶颈。面对已经显现的成长极限，江南春该如何解决？他的做法就是通过密集的并购来重新布局，进而找到更广阔的发展空间。

从2005年下半年开始，分众传媒以楼宇广告为发力点，在广告行业内展开至少20次以上的大规模的并购，仅2007年就完成了12次，至于那些辅助性的小并购更是无法具体统计。

这场并购狂潮过去之后，分众传媒最终完成了新的战略部署。新结构下的分众传媒以户外电视广告、互联网广告、手机无线广告三大业务为核心，在楼宇、电梯、卖场等广告区域形成了绝对垄断优势，同时涉足互联网数据分析、网络广告监测、房地产广告、校园传媒、医院传媒等垂直广告领域。

当外界还在普遍把分众传媒看成是一家传统的户外媒体的时候，2007年第三季度的财报却显示，互联网和无线广告收入已占到分众总营收的近40％。分众传媒成功地完成了自己的蝶变，突破了户外广告的瓶颈。在互联网和无线这两块没有时空限制的领域里，分众传媒的发展空间将和江南春的想象力一样无拘无束。

经过一系列并购之后的分众传媒目前已成为中国最大的数字化媒体集团，最高市值达到70亿美元，于2007年12月24日成为第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股，成为仅次于中央电视台的第二大广告传媒公司。但江南春表示并购还会继续下去：

并购合作是分众传媒近几年取得快速发展的有效方式之一，它帮助我们较快推进、实施整体战略，帮助分众传媒在进入的领域里处于领先地位。接下来的发展中，我们不排除继续并购合适的企业，这种“合适”的标准主要是，符合分众传媒的战略方向，在赢利能力上达到我们的要求。

美国《连线》杂志在2005年提出未来的世界将会是“Anytime，Anywhere，Anyscreen”，但这一预言恐怕不能在美国最先实现了，当分众传媒广告随时随处遍布在户外液晶屏、电脑屏、手机屏和电视屏上的时候，江南春已经让它抢先在中国大地上变为现实。

并购三要素：增值、战略、坚决

并购一直是分众传媒的重要动力之一，它在各个广告领域都展开并购。江南春的并购原则是什么呢？

并购只有几点，第一是一个中心，这个并购是可以对股东创造价值的、增值的，而不是稀释的。第二是符合两大战略，更广泛战略、更深入细分战略。第三是符合新媒体未来趋势。如果这些都符合，我们一定会坚决地展开并购。

江南春在他的并购原则里强调的三个词，一个是增值，一个是战略，还有一个是坚决。这三个词加在一起就构成了分众传媒的并购理念。

找到这三个词是个不容易的过程，因为国内的并购案例不多，广告行业更是绝无仅有，难怪有媒体称：“如果没有分众传媒，过去两年中国广告业简直会把‘并购’这个词忘掉。”江南春带领着分众传媒在摸着石头过河，所幸，江南春几次都只是踩空，并没有滑倒。

第7章　并购法则（1）（2）

并购框架媒介是江南春震动业内的第一个大手笔。早在分众传媒上市之前，江南春便盯上了框架媒介这个电梯里的同伴。江南春的液晶屏挂在电梯外，而框架传媒的平面广告挂在电梯里，一墙之隔，难免龃龉。框架媒介曾经“侵入”分众传媒的地盘，后来江南春以成本价1700万元人民币买回了框架媒介的这块液晶视频广告业务。不仅如此，江南春还萌生了收购框架媒介的念头，他开出了6500万元的价格，相当于框架媒介年利润的5倍，符合行业收购的一般标准。然而，谈判刚刚进行了一半，分众传媒便忙于上市而无暇顾及，加上江南春觉得框架媒介规模太小不成气候，谈判于是搁浅。

当江南春从纳斯达克载誉归来的时候，发现框架媒介已经不是那个年利润才1000多万元人民币的小公司了。在包括I