第42部分(第3/4 页)

样的收录机等要求，奔

驰公司都给予满足。如果你到这个厂里就会看到未成型的汽车上都

挂有一块牌子，写有顾客名字，车辆型号、式样和特殊要求等。当顾客取车时，公司还赠送一辆可作孩子玩具的奔驰车模型，让顾客的下一代也能对奔驰留下深刻印象，争取下一代都买奔驰车。礼物虽小，但寓意极深。汽车行驶安全，坚固耐用，乘坐舒适，外型美观，是奔驰厂改造创新的总目标，为了实验这个总目标，他们坚持不懈地进行一系列研制活动。从40年代初开始，他们研制改造了安全系统，制造出世界第一个安全车身，这种结构在发生车祸时，车身不会被挤瘪，司机不致受伤害。

60年代，他们研制出ABC刹车系统，用电子控制轮胎，紧急刹车时不管地面情况如何，车身都能平稳，不会失去控制，滑向一边。

70年代末，他们花了7年时间，研制出190型小轿车，仅后车轴一项的研制就耗费了10亿马克。由于车轴达到了人工难以达到的精度，使车子转变灵活，直行时又快又稳，耗油量比一般车节省12％～20％，雨刷喷嘴在低温时也不会结冰。因此，受到顾客的普遍欢迎。1982年投放市场4000辆，一销而空。1983年的订货猛增到11万辆。为了不断发展新技术，公司拥有一支8500人的研究队伍，每年科研花费达14亿马克。此外，公司还鼓励职工进行技术革新，按贡献大小发给革新奖，最高金额达7万马克。企业吐故纳新的生机所在是产品的更新换代，创造出新和质量优胜。产品的开发，一是改进老产品，指其品质得以完善或提高，这叫推陈；二是开发新产品，指扩展和增加新品种，这叫出新。这是好多成功企业运用的所谓　“推陈出新”之计，奔驰公司就是明显一例。更新换代要“快、好”，创造出新要“奇、特”，使新老产品“四世同堂“。产品的经济寿命靠更新延长。对规定产品所处经济寿命的不同阶段，应采取“　引入期短、生产期快、成熟期改，衰退期转”的更新延长策略。创造新产品应视企业实际情况，雄厚者以高新技术为目标，研制开发为主；单薄者以适用、配套新产品为目标，“拿过来”再设计，或者把科研成果试转产为主。看来，更新和出新产品，以合理构成为宜。但更重要的是需要企业所有职员都有较浓的创新意识和付诸实施的创新行动。彼得·F·德鲁克曾说：“所谓创新，不是科学、不是技术，而是一种价值。“这种价值对企业的生存与发展表现得大为突出。在市场经济的大潮中，只有不断创新，才能增强自己的竞争能力，才能始终处于不败之地。艾德文·兰德非常注重创新，以致于他的企业不断开辟出新的路子，事业蒸蒸日上。1967年和1968年这两年，宝丽来公司的股票达到高峰，兰德和家人拥有的股票价值就达5亿美元。艾德文·兰德经常对他的助理们说：“我们应该担任这样的角色，能够创造出一种新的产品，一种人们根本就不会想到竟会产生的东西。“他深信创作和发明的才能并不是仅为少数人所独有，他觉得这种才能很普遍，只是一般人没有挖掘出来而已。

1947年的一次拍照产生的灵感，使兰德发明了60秒相机，这次发明不

但使宝丽来公司的销售额10年里增长了40倍，并使该公司生产的软片销售

量也大大增加。另外，兰德的滤光片、滤色镜、偏光片和看立体电影戴的眼

镜的发明、生产、上市及其带来的高额利润都不能不说是兰德注重创新的结

果。

同样，德国奔驰公司为了达到总目标—汽车行驶安全，坚固耐用，乘

坐舒适，外型美观，他们坚持不懈地进行了一系列研制活动。从50年代他们

研制改造安全系统，到80年代的小型轿车的研制成功并上市，使该公司的汽

车受到顾客的普遍欢迎，以致使1983年的订货猛增到8万辆。

美国三大经济杂志之一的《福布斯》认为，3M公司的不凡就在于它能启

发职工的创新能力。总裁鲁·莱亚一直在为培养具有创新力的企业文化而煞

费苦心：“我们为发展职工独创性的思维能力和企业家精神而动足脑筋。这

没有一个可供选择的范围。但我们要获得成功，就只能这么干。“

美国的另一家被管理学家喷喷称赞的企业—高新技术企业休立特·帕

卡德公司的总裁比尔·休立特也对这样的文化氛围情有独钟。他说：“每个

职工都希望干好