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第三章 中国理念、西方标准（7）
海尔管理层给了员工非常丰富的解释：在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间、员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后作出决策再一级级向下传达。这样的职能导向管理方式已经不能适应越来越激烈的市场竞争——应让每个员工直接面对市场；将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人、每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，因此在海尔每一名员工都被称为“经理”。 “型号经理制”，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效。 配料经理、发货经理、客户经理、产品经理……在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发件新产品，申报项专利。 “人人都有一个