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十几年，向海外发展也是近几年，与通用电气、惠尔浦、西门子等百年老店相比，他们显然很难向海外的消费者说服自己的品牌价值。即使与日韩企业相比较，也存在非常大的竞争环境的改变。20世纪六七十年代整个全球的经济相对而言是个区域性经济，跨国企业的国际化发展之势没有今天这么强大。日韩企业把握了那个时期的机遇，以低廉成本进入发达国家市场。比如，日本的汽车企业，当初它进入美国的时候是以非常低的价格但相对来说质量并不好的方式来竞争的，在后来逐渐提高它的价格和品牌。经历了一个非常漫长的过程，才获得了目前在品牌上、渠道上或者成本上的某种优势。而现在等待中国企业的已是完全不一样的市场。在跨国企业把生产向低成本地区转移的环境中，中国企业如果通过纯粹的低价格竞争，相对于日韩企业胜算无多。更重要的是，也没有更充分的利润空间来支持中国企业经营品牌。 “国际化的途径有很多种。以中国企业目前的现状，没有实力硬拼，我们要根据不同的市场，选择容易达到成功的方式”。李东生的思路代表了相当一部分中国企业的战略选择：在发展中国家市场，推广自己的品牌。最先在东南亚市场上取代日韩企业成功地位。而在欧美包括日本等成熟市场，推出一个全新的中国品牌显然不经济，需要通过收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来展开。TCL在进入欧洲市场的时候，已经仔细研究过欧洲人对于品牌的偏好。他们遗憾地发现，韩国、中国港台的品牌基本上都没有能够在欧洲立足的，即便日本品牌也落后于欧洲的飞利浦、西门子等。 李东生在用800万欧元收购了施奈德后，认为这只是向TCL的远景使命方向迈出了第一步，更关键的是其后的业务整合和在当地的发展。因为德国品牌本身就带有品质的保证，也是进入欧洲市场的关键，李东生因此非常重视“施奈德”的整合。他计划以两三年的时间将施奈德打造成TCL集团在整个欧洲的主导品牌，通过这个步骤给TCL树立在国际市场的高端形象。目前，TCL已经将它在国内最新推出的摄像头手机，贴上“施奈德”的标签。按照李东生的计划，TCL在东欧的工厂、在俄罗斯的工厂出品的产品今后都将冠以“施奈德”的品牌。 在很多谈论海尔国际化的材料中，我们发现绝大多数的观点都津津乐道于海尔“先难后易”战略，即海尔闯荡世界，先出口到发达国家，到要求最严格的市场创出牌子，然后再以高屋建瓴之势打开发展中国家电市场。但从海尔进入国际市场的发展路线来看，海尔事实上是务实地采用了“先易后难”的战略。 海尔在海外建厂同样选择了从发展中国家为起点，以国内市场和发展中国家市场的资源投入到对发达国家市场的经营。1996年12月，15印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现跨国经营；1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，成立马来西亚海尔工业（亚细安）有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2000年，在美国、北非地区设厂。我们再仔细看海尔在美国的发展路线：出口、联合设计、设立贸易公司、当地生产。海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。现在海尔在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗来纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售“三位一体”的经营格局。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔开始在美国树立起本土化的名牌形象。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp　。。

第九章　激励前进力量的灯塔（7）

本章小结 我们在本章所讨论的是指引企业前进方向的远景使命。我们认为那些能够持续成功的企业，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下产生的企业在某个时期内的“远景使命”比喻为指引企业行动的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素；在企业应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，提供了指南。一个构思良好