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；而让我们备受感动的是，我们发现它们各自抱有类似的针对企业未来十年发展的目标：世界一流企业和国际化一流企业。它们可能是在国内残酷价格战中幸存下来希望寻找新的利润增长点的，如TCL；或者它们拥有一个宏大的愿景目标和全球一体化的市场，比如宝钢；或者它们希望在国际市场上获得核心技术能力的提高，如华为；或者它们努力争取稀缺战略性资源的积累，如中海石油，等等。 回顾他们在海外的拓展历史，这批冒险家们的挑战不言而喻：复杂的经营领域、动态的竞争环境、东道国和母国的要求以及各经营领域的内在相互依赖关系都给年轻的中国企业提出了全新的课题。这些企业领袖们应对的勇气、智谋、胆略和能力将最终决定中国能否实现本土企业的跨国公司。 我们试图在图中表达这些行业先锋企业领袖在领导企业实现“国际化”梦想过程中的经历：他们不断发现企业在发展和参与竞争过程中对关键因素（人力、技术、品牌等）的需求，而这必须与企业现况影响下现实的必需的生产力相平衡。他们不断发现企业在市场前景中的各种发展机会，却必须考虑企业现况影响下的合适的市场定位。我们想说明企业领袖在此的关键能力是他们首先尊重自己的梦想，并且坚持通过平衡企业各种资源促成企业在取得平衡的前提下朝着远景使命取得发展。 图 理想与现实 远见与现实 1995年10月，为首次参加日内瓦世界电信展览，这是任正非实现华为国际化的第一步。14对于当时毫无任何名气的华为来说，这样一个动辄成本几百万美元的展会完全只是为了做广告打出知名度，没有任何销售意义。这样的结果并不能影响任正非的决定，他认为这说明“海外市场拒绝机会主义”。从那以后，华为坚持每年都要参加数十个世界各地的电信展览会，成本可想而知。两年后，华为独联体地区部总裁李杰被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯当时的金融危机使当地整个电信业都停滞了下来。1998年和1999年，李杰都一无所获，任正非不允许“如果俄罗斯市场复苏，而华为却被挡在了门外”，他认为华为在日内瓦必须传递给俄罗斯人这样的讯息：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。最终，华为拿到了建设从莫斯科到新西伯利亚320G光缆的项目，其重要性相当于“京广线”，全长有4　000公里。在我们的分析看来，华为开拓海外市场的首要前提是任正非必须确保一个足够大的国内市场提供海外拓展的支撑和资源储备，也就是说必须通过国内市场赢取的利润平衡它在海外市场拓展的风险，这种平衡确保了任正非在国内市场取得持续发展的前提下，较早经营了华为在海外市场的资源。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下载网

第九章　激励前进力量的灯塔（6）

TCL自1998年起开始拓展海外市场同样经历了类似华为的过程。TCL的第一次向外进军选择了越南。1998年之前，TCL是通过香港的贸易公司代理出口。结果金融风暴一来，货币贬值，TCL的彩电出口从两亿多人民币瞬间减少一半。李东生痛定思痛，专门成立了一个国际业务本部，由他直接指导，两个集团副总帮助协调。目前TCL海外营销有限公司的总经理易春雨博士就是当时国际业务本部的负责人之一。1998年末，李东生亲自挂帅，带着各产业群的头头到越南考察一周。只有易春雨被留在越南研究两月。他的报告结论是：越南市场可为，国内市场的彩电毛利率只有不到3％，而越南可以达到19％以上。1999年2月，TCL正式进入越南。李东生决定对越南市场进行保守的投入：当时越南子公司可用的流动资金不到600万美元，其中还有300万美元的商业信用。 然而第一年下来，TCL颗粒无收。越南人只认索尼、三星和LG，中国品牌快成假货的代名词。李东生问易春雨是否还能坚持，他回答再给一年机会。TCL于是率先在越南推出3年免费维修和24小时热线的售后服务，做不起广告就做公关活动。终于在2000年10月，实现了单月盈亏平衡，2000年底实现全年盈利。为此李东生特地手书了曾国藩的名言“屡败屡战，终于功成”来勉励越南子公司。到2002年为止，TCL在越南已经跻身三甲，市场份额超过了14％。目前越南已成为TCL近取东盟远攻美国的棋子，手机、白电等事业部也陆续进入。 选择容易达到成功的方式 在对梦想有着执着追求的同时，中国先锋企业的领导者们对自己的企业在国际化进程中的障碍和艰难有着非常充分的认识；由于企业发展的历史不过