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第四章 渠道驱动（3）

鉴于渠道网络的建设耗费十分巨大，TCL管理层把压力自上而上地依次传递到渠道的每个环节，让每一位领导人、管理者和员工都感受到强大的压力，最终作用到渠道的进取与发展上，形成渠道网络柔韧性极强的张力。销售渠道的快速分销能力是TCL在经营渠道网络时从一开始就关注的问题。TCL销售网络管理的目标是形成强烈的以市场为导向的营销策略和相对扁平化的组织架构。 从同处公司职能部门的地位上讲，渠道销售网络是完全独立的企业实体，是一个直接面对客户、面对市场的经营者，渠道要对经营的一切后果负法律责任。但从实际运作程序和运作性质来看，渠道又并非完全独立，因为渠道销售需要的流动资金来自总部，同时生产的决定权既不在市场也不在渠道本身，仍保留在工厂；这就产生了第一个生产与市场的信息流通问题。第二个信息流通问题是，消费者需要什么款式、什么功能的彩电产品。由于工厂不直接与消费者接触，这中间的信息搜集与传递只能通过销售渠道来进行。这两个信息流通一旦产生问题，势必会严重影响TCL的整体运作。 由此，TCL解决问题的方式是：把市场调研、产品开发、投入生产、销售推广、跟踪服务、信息处理等环节有机地“流程化的连接”起来，使之成为一个闭环，对各类信息进行系统的、整体的综合，并予以快速反馈。在具体操作中，通过渠道中的各大区、分公司、经营部、办事处和商场信息员之间的密切协作，建立起信息联络及反馈程序。为了完善渠道组织的系统性，在保持城市市场份额的同时还必须实施农村市场开发；TCL由此着手渠道销售的大区域建设，使得决策层更加贴近市场，贴近销售渠道的基层组织，从而有效地进行区域市场协调。 作为渠道型企业，TCL的优势在于： TCL优势 理解和解释 完善的###络渠道 硬件：27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店 软件：经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应 快速的分销能力带来的资金周转和货物周转速度 快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证 具备一定的信息技术基础 ？ 基于DRP系统的完整的内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息 ？ 用户服务CALL　CENTER系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能 ？ 先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件 自建的非营利物流体系 ？ 推进了中转仓的建设 ？ 为多种销售模式的运作奠定了基础干线运输引进竞争机制，降低了运输成本 ？ 推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划 形成了TCL最重要的战略资源 ？ 一大批具有实力的客户群体 ？ 一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍 ？ 千千万万忠实的用户 充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍令TCL甚至开始有意于向专业的制造类渠道型企业发展。目前TCL面临的机遇是，参与家电行业的渠道企业都处于成长转型期。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的大型家电连锁业，其零售额也只占中国零售业总额的很少份额——扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在近年来的中国家电行业不断上演；这些对于TCL这样一个制造类渠道型企业带来取长补短、发展自己的机会。 由于销售数量多、经营规模大，TCL分销网络的层次丰富、覆盖面广，可以直接渗透一、二、三级市场。目前，仅TCL就在全国设立了5个区域管理中心、27家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3　000多个县、乡、镇。通过以IT网络技术为支撑的###络，TCL公司总部在24小时内就能掌握所有进、销、存的变化。这一点，也是在2001年全国彩电行业普遍亏损但TCL却仍赚进3亿多元的重要原因。2 经历了连续10年年均50％的高速增长后，TCL充分整合企业内部资源，在追求规模扩张的同时