第10部分(第2/4 页)

牌，中国市场完全无法做到只依赖品牌拉力而占据市场。通用电气照明和飞利浦照明在中国成立合资企业都在90年代初的上海。从目前的业绩表现来看，飞利浦照明在中国市场上对比通用电气显然是打了个大胜仗。许多分析认为，通用电气照明在中国的逊色表现主要由于合资经营的双方不协调的管理，这是其中的一部分道理。我们从很多材料和报道的分析中得出：更重要的原因是来自对中国市场的渠道认知度。 飞利浦照明从与中国合资方亚明照明有限公司的合作初期，就非常重视亚明原有的销售资源。对当时的飞利浦来说，中国是个神秘的市场，究竟怎样取得市场还是需要中国当地人去解决和开拓。而这些年来，通用电气照明在中国市场的广告和技术投资费用都投入远远超过飞利浦照明，通用电气照明始终专长于建立终端市场的品牌形象和源于“爱迪生”的技术开发；而飞利浦照明在中国市场的竞争中尤其重视其合作方亚明原有的分销渠道，并不采用飞利浦在欧洲以品牌作为市场拉力的销售方式。 在飞利浦照明了解到中国经销商对服务和利益的各种需求后，迅速地将原有的5个办事处在2年中扩展到覆盖全中国的17个办事处，建立了300多个飞利浦特约经销商，并对经销商执行等级管理，确保取得各地随着“中国城市美化工程”的开展而产生的各种照明工程项目。飞利浦照明是第一个用手提电脑和投影仪为中国照明经销商讲解照明设备，帮助经销商实施工程现场的照明设计服务的专业照明企业。 不仅如此，为使经销商的忠诚度不断提高，飞利浦加大了销售服务领域和客户满意度的提升，为经销商开展专业的市场营销、财务管理、应收账款管理、仓储管理等培训。2000年起开始了耗资巨大的经销商“最佳合作伙伴”项目，培训和辅导经销商提高和扶持经销商对市场的进一步渗透水平。这种做法的关键之处在于飞利浦照明对中国渠道驱动力的认知：建立良好的分销渠道体系，服务经销商并确保他们获得利益才是取得中国市场的关键。在以市场推广为主的品牌建设上，飞利浦照明始终保持低调，而随着市场份额的提高，越来越多的消费者知道不仅有飞利浦剃须刀、电视和影音设备，还有飞利浦品牌的灯具、灯泡等等。事实上，飞利浦照明设备已经在中国城市建设中形成了稳固的重要优势。类似地，在飞利浦彩电业务上，自2002年飞利浦正式进入并采用TCL渠道销售网络。 渠道为先 随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透进入市场的选择，也是企业主动控制市场的重中之重。从90年代开始，大型百货业开始没落，家电连锁超市开始成为主要的零售渠道企业，中国流通渠道领域开始进入深刻变革时期。由于市场渠道管理和开拓纷繁复杂，先锋企业在没有渠道网络的情况下并不是只通过一味选择代理商加盟形式的渠道建构方式，而是侧重考虑如何避免使各类渠道成员失控的棘手问题。 1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：1对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。 按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程，李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径：意图是创建一个全国性的营销渠道网络，第一步是要进入市场，以渠道将产品推给最终消费者；第二步就是要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里——渠道网络的存在就意味着成功。 既然这个渠道网络要生存在动态的历史进程中，渠道本身也应该是动态的，而非静态的。这就要求渠道必须把根须深深地植入市场的土壤里，市场的脉搏是如何跳动的，它所产生的轻重缓急的压力，TCL通过网络的触须都可以切实地感知。假如生产商没有自己的渠道触须，就会成为无根之木，只能通过代理商去感知市场的。从这个意义上说，###络的建立，增强了TCL对市场的调控能力：TCL不是通过代理商来调控市场的，而是自己直接调控的，并认为只要确保了对渠道的主控权也就确保了旺盛的生命力，并可以随着网络的发展主动创造新的机会，实现TCL持续发展的战略目标。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下载网