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亿A股成功上市，35为其发展注入了新的活力。一年间，面对中国乳业市场群雄逐鹿、硝烟弥漫的竞争格局，光明乳业在大江南北展开了一系列控股、兼并和购买战役，继续向“全国一片光明”的目标挺进，以行业龙头企业身份引领中国乳业前行。面对乳业市场日趋激烈的竞争，光明乳业下一步战略是什么？王佳芬明确了光明的长期发展目标，即引领中国乳业，跻身世界十强；同时，她还强调了引领乳品行业先锋的内在涵义：倡导健康的生活方式、创新和持续改进的业务模式、成为行业标准制定的参与者。由此，光明率先承诺产品全面实行无抗，正是对消费者健康负责的体现。 英雄领袖的使命感里渗透着更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分企业领导者们更看重前者，而英雄领袖则在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来贪图眼前的局部利益。 我们以约尔马？奥利拉作为一个必须要提及的综合对照人物，以世界领先企业的领导者作为对中国先锋企业领导者的全面参照。奥利拉经营的芬兰诺基亚###公司在十几年内发展成最具竞争力的###之一；而二十年前的诺基亚公司，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的包袱，又受到美国、日本和欧洲本土的强大竞争对手的夹击，情况很不乐观。综合来说，诺基亚经过几个“变化”： 1865年至20世纪60年代，由做纸（人类当时传播工具）转到做橡胶（是当时的科技）。 20世纪60年代至80年代，改为做电讯市场的生意。 1987年至今，积极成为数码媒体，超越了单一移动电话与电讯公司，同时参与资料与影音内容的传送，以接受传媒融合与市场变化这一挑战。 作为逾百年企业，诺基亚的长足发展的信心十分坚定。诺基亚让“现实的发展服从于理想”以此成为“国际巨人”。面对多领域的状况，奥利拉慎重决策，对业务进行了精心分析，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，“收缩阵线，集中力量于一点”成为诺基亚的重要决策。他将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4％、化学2％、机械3％、电器批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72％、电信基础设施25％、其他3％。奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于这个果断的调整。36 在摩托罗拉和爱立信还在以市场策略和品牌基石作为行业战略的时候，奥利拉对移动电话和电信行业的战略规划是“科技以人为本”。他强调，“我非常关注移动信息为社会带来的利益。我觉得移动信息社会，包括今天已经可以得到的解决方案会使你和你身边的每个人受益。移动用户将直接受益，他们可以随时随地获得所需要的信息。公司会因为生产力大大提高而受益。经营者会因为新的商业机会而受益，而内容提供商将会因新的客户而受益”。 奥利拉的惊人之处还在于擅长持续不断地创造新市场，向传媒融合是他的下一步计划。这可以从他引领第三代移动电话制造市场的努力中看到。按照诺基亚对市场趋势的调查结果，在2001年，语音的市场需要93％，其余7％是资料与讯息。37但是，到2006年，语音的需要会降低到65％，而其他需要将会出现，如讯息（14％）、玩游戏与听音乐（6％）、广告（4％）等。因此，奥利拉准备发展5个不同的功能，包括：移动电邮（Mobile　Email）、录影讯息（Video　Messaging）、图像讯息（Photo　Messaging）、明信片讯息（Postcard　Messaging）与录影通话（Video　Calling）。由此确定了5个发展方向：影音讯息（Imaging　and　Messaging）、移动游戏、移动音乐、移动购物、移动办公室。这些市场现在还没有出现，但是诺基亚主动带动最终用户和使用者养成这些需要与习惯。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp。　最好的txt下载网

第二章 英雄领袖（11）

在这个转型和发展的过程中，奥利拉投入大量的科研资源。诺基亚科研发展非常庞大，在