第6部分(第2/4 页)

化的能力。由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标。从步鑫生、年广九、王遂洲，到史玉柱、吴炳新、高凤来，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，因此企业没有进一步发展而是走向衰竭。 很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点。在我们对239份问卷的研究过程中，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式是： 第一，将个体吸引至共同目标。 ■ 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。 ■ 在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。 ■ 使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。 第二，将人与经营紧密相连。 ■ 创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员。 ■ 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。 ■ 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。 在我们的研究中，创维集团有限公司董事长黄宏生是尤其生动的例子。1988年“下海潮”正热时黄宏生辞去公职选择了独自创业，在香港注册了一个小公司“创维”。31之后，从1992年彩电出口德国掘到第一桶金开始，创维10多年来一直苦心营造的出口通路顺畅，厚积薄发在2001年创维的腾飞中起到了关键作用。2002年销售额95亿元人民币，比上一年度增长43％；毛利润亿元，比上一年度增长57％；净利润亿元人民币，比上一年度劲增243％。电视机销售量增长48％，达到690万台，跻身国内彩电业三甲。创维能取得如此优异的成绩，黄宏生当然功不可没。 2003年创维成为中国彩电行业增长速度最快的企业之一。创维彩电月销售量突破100万台，同比增长40％，其中创维数字高清彩电更是占据同类产品50％以上的市场份额。从梦想当一名拖拉机手，到现在的中国民营彩电大王，黄宏生在前进的道路上不断寻求更高的目标。在创业初期黄宏生就把公司命名为创维，据他自己说就是为了要体现其公司的使命感，不断在创造中成长，不断创新思维。那时黄宏生的梦想是把创维打造成一个像索尼、松下那样，在世界范围内拥有影响力的企业。至今黄宏生依然保持着这份当初创业的热情与理想，保持着不断进取的心要求再造创维，并且提出了创维希望在全球供应链主流中建立500亿元产业的目标。32 再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿元的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补（型的）团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了1　000万，也咬牙切齿不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。33&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄领袖（10）

从1992年进入光明乳业的前身上海牛奶公司任总经理开始，王佳芬把一个传统的国企改造成为现代企业。基于企业长期发展的使命感，她在1992年第一次实施了企业重组，把总部下面分散、独立的经营法人和品牌统一起来，从而奠定了今天光明的基础。　王佳芬坦言：“上海牛奶公司是一个行政性公司，总部底下都是一个个独立的经营法人，有10个牧场、8个工厂。当时关于谁是市场主体有很大的争论，部分人的观点认为，8个加工厂有8个品牌，以他们为龙头，跟牧业联合，变为8个小的公司去市场上竞争，因为他们有独立品牌和独立的经营能力。但我觉得，从市场的角度以及企业长期发展前景，以整个公司的范围去优化配置资源，组建大的航空母舰，会比分散的小公司更具竞争力。特别是我从法国考察回来后，确定以公司为主体组成大的航母。下面全部按照专业分工，形成牧业、加工、销售、运输、商业、房产七大条生产线，在工厂实行规模化生产；同时我们开始建设光明品牌。这次1992年8月份的决定奠定了现今发展的基础。最重要的是，我们比别人赢得了时间，赢得了领先的机会。”34 2002年8月28日，光明乳业