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并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一步的行动。如果当时逃跑的话，对方一定会开枪的。我只是努力地告诉对方，我是受委托来进行工作的，绝对不是坏人，只###们互相沟通，就能够互相理解。如果遇到这样严峻的情况，当下的年轻人早就踌躇不安了吧。

自己接受的工作要100％由自己完成。如果觉得自己不能100％完成这份工作，那么一开始就委托给其他团队去做，自己绝不参与。因为我讨厌这种半途而废的事情。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。

还有，我经常和客户公司的团队成员一起工作，那个时候，我肯定参与到以年轻人为中心的7~10人团队的全职工作中去。之所以这样做，是因为我是公司外部的人，当顾问的工作结束后，我就会离开。为了在我离开后，大家还能做同样的事情，就有必要事先对公司内部人员进行培养，有那些人在的话，即使以后发生同样的问题，他们也可以不用再去雇顾问，自己就能够解决。

这样的工作方法，是在我32岁的时候养成的，并且一直持续到现在。而当初那些团队成员们，现在几乎都是公司的社长或者董事会成员。他们在和我一起工作的时候，接受了严格的训练。在某种意义上说，我把我的热情传递给了他们，因此他们可以做到不考虑自己的私事，而一心一意去想如何把公司变得更好。他们也因此成为了各个公司的主心骨。

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所有的事情都要用“3c”来考虑

我播的种已经开花了，这简直就是《企业参谋》的实践。一般来说，年轻的时候，人们只有比较狭隘的视野，只站在一个部门的立场上思考问题。但是，如果年轻时候就做了高层的参谋，就可以变得在什么事情上都能站在高层的立场上思考问题。我经常苦口婆心地对他们说，要用customs（顾客）和petitors（竞争对手）以及pany（自己的公司）的“3c”来思考问题。在年轻时就养成那样的习惯的人，在今后也能很好地被培养起来。

除了现在从事的工作以外，我感兴趣的事情还有很多。但是我已经决定，在我剩下的这辈子不再去碰那些事情了。这是因为从现在开始着手，也只能是半途而废。

例如，以海外的企业和政府为对象进行的顾问工作，我除了亚洲，不做其他地区的。虽然说在亚洲，我至今为止着手的也只有马来西亚、新加坡、台湾、韩国这4个国家和地区。在马来西亚、新加坡及台湾，各选取一个企业和政府，而在韩国，只选取一个公司。让一个公司重建或者使之走上成长轨道，大约需要5到10年的时间。例如，我已经连续15年为马来西亚政府担任顾问。

顾问这种工作，如果要干，就要干得彻底。因此就必须要了解公司的人们，必须正确理解这个组织，而且，必须要对客户公司投入感情。所以才不能轻易接受从海外来的那些工作委托。

正因为如此，虽然以色列、南非、冰岛、俄罗斯、香港、菲律宾等国家和地区常常希望我给他们提供建议或者写一些改革提案，但是我都拒绝说“非常感谢大家的信赖，但是请原谅，我不能做。”这是因为，我现在手里的工作就已经让我应接不暇了，其余的工作就只能是下辈子再接手。

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职位高低和工作业绩没有关系

正是因为我这样彻底的生活和工作方式，社会上对我的评价也渐渐高了起来，无论去什么地方，我的能力都可以通用。可是，有一些公司的高管会对我这么说“大前先生，你的‘麦肯锡’有这么多的部下，所以你才能写那么多书吧。真是让人羡慕啊。”也有内部的人员这样说“因为大前先生现在是‘麦肯锡’的分社长，所以传媒都愿意接近您吧。”

但是，事实并不是如此。我从“麦肯锡”辞职后，也没有什么部下了，但我还是写了很多书。和在“麦肯锡”工作时一样，我每年选定一个新的课题，用互联网搜寻资料，在国内、海外来回飞，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的信息，所以才能写出那些书。正是因为我有新的信息，又能写书，所以大众传媒才会来采访我。也就是说，并不是因为我是分社长才能够写书，传媒接近我也不是因为这个身份。有一个很好的证据，大家并不知道我离开后的麦肯锡的日本分社长是谁。

因为东京事务所逐渐壮大起来，并且常规业务也增多了，我决定在工作的第10个年头辞去分社