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成功迈出了国际化合作的步伐。

很快，GEOX就给奥康下了一笔30万双皮鞋的订单，并且要求他们在两个月内交货。而按照奥康当时的生产量来说，这是不可能完成的任务。

该怎么办？这可是奥康和GEOX的第一次合作，如果不能按时交货，那么不仅仅是赔偿那么简单，更重要的是会影响GEOX对奥康的信任，甚至会影响以后的合作。

一向崇尚“没有什么不可能的”奥康总裁王振滔并没有退缩，而是毫不犹豫地答应了。

一方面，王振滔采用了多种激励的方式，充分调动起员工的积极性，另一方面，多年没有进过车间的他重新走进了车间，对生产线的每一个流程都进行了仔细研究，以便找出哪些流程是可以简化的。

结果，还真发现了问题：原来他们一直奉行的“中仓协调流程”现在已经成为实现流水线作业的最大障碍，原来的流程是：裁断裁好后进入中仓，针车从中仓领出来完成后再进中仓，中仓出来再到成型……一个中仓卡住，整条线就卡住。

多这样一个中仓环节，不仅造成了人员的浪费，而且效率也变得低下。

于是王振滔立即撤除了中仓环节，让所有的流程变得简单起来。

仅仅20多天的时间，所有流水线的产量都翻了不止一倍，原来一条每天只能生产600多双鞋的生产线，现在可以做到1400双。

按照王振滔自己的话来说，“奥康用20天的时间，再造了一个奥康！”

就这样，30万双皮鞋的订单任务按时完成了。

我们来看看王振滔是如何通过结果思维来改善流程的。

（一）明确结果：2个月内必须完成30万双鞋子的生产任务。

（二）将目标分解：如果要在规定的时间内完成任务，每条生产线应该达到怎样的生产水平。

（三）进一步将目标细化：要达到这样的生产水平，每条生产线应该做怎样的改进。

（四）仔细研究每一个流程，找出哪些是可以删除、哪些是可以简化、哪些是可以合并的环节。

（五）针对这些环节，对流程进行改善和优化，达到预期的目标，最终保证任务的完成。

其实，不仅在生产中，所有的执行都可以通过结果思维来改善流程。

因为我经常要到外地讲课，所以秘书的工作十分重要，有时她需要事先和主办方做很多协调和沟通，以保证我的工作能够顺利进行�