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中国企业的寿命只有三五年。

国美，能不能逃出这种宿命？

现在国内家电连锁业的发展，可以用超常规来形容。国美电器在2005年以每天开设一个新店的速度向二、三级城市市场扩张，而苏宁电器在去年4月23日至5月1日不到10天的时间里，新增连锁店34家，平均每天新开3�7家。

非理性地扩张，虽然使这些家电连锁企业迅速“做大”，却没有带来“做强”的预期效果。风光无限的背后是潜伏的危机：

一是为了弥补损失，渠道商不断挤压供货商利润空间。国美电器甚至被业界称为“价格屠夫”。同时，合作厂商关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。国美与供应商之间屡屡发生“冲突”。因为利益等的关系，国美曾在一夜之间，在全国范围内清理出某一品牌的所有促销员。

格力空调是第一个对国美说“不”的企业。它和国美分道扬镳，自己建立分销渠道，由此证明了家电企业离开国美也可以生存得很好。

二是扩张带来的危机。急速扩张之后，如果在企业管理、战略、营销、品牌塑造、危机管理、财务管理、成本控制方面没有一个科学合理的整合，那么国美电器的过快扩张，不仅不能给国美电器带来辉煌，相反会增加国美电器的危机。成功的扩张与规模必须要建立在强大的管理体系和竞争优势之上，空手套白狼的资本运作，只会使企业落入陷阱。

特别是国美收购永乐，更被业界看作“难得的败笔”。家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统管理能力与物流等方面。家电企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店赢利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，因此人们的担忧也就不无道理了。

三是政府干预。2006年8月2日，商务部正式对外公布了《国内贸易发展“十一五”规划》。《规划》在鼓励发展大型国内贸易的同时，也表示要整治零售商的“渠道霸权”问题。

对于供货商反映强烈的大型零售商的“渠道霸权”问题，《规划》表示，在未来的五年内，进一步规范零售商与供应商的交易行为，对零售商滥用采购优势地位向供应商收取不合理费用、恶意占压供应商货款行为予以整治；建立零售业风险预警机制，对大型零售企业实施动态监测，维护公平交易秩序。资本的光芒来源于坚实的实业

德隆的唐氏兄弟、健力宝的张海、格林柯尔的顾雏军，这些曾经在资本市场上“呼风唤雨”的风云人物，迈进资本市场的时候，也有着“巨手擎天”的豪情。

这些“资本高手”们缺乏实业的支撑，或者说他们根本不屑于做实业。他们以令人眼花缭乱的并购转手、纷繁复杂的关联交易，短时间内非法积聚了大量的资金，暂时地维持了一个企业的繁荣。但这种拆东墙补西墙的行为，一旦遭遇国家的宏观政策变化或产业结构调整，他们脆弱的资金链就会断裂，从而导致整个帝国的坍塌。

我们说，做强比做大更重要，对所有的企业都适用。家电连锁企业也不例外。在近几年来，家电连锁店之间的竞争不断加剧，各连锁企业门店数目迅速攀升，但开店的边际效益却在不断递减，各家的地区优势不同，在全国区域市场分布不均衡，最后导致店数增加，赢利水平却下降，家电连锁业陷入“规模不经济”、“单店销售直线下滑”的怪圈。

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二、最难把握的是度（3）

对于任何企业来说，利润都是第一位的，脱离了利润，无论拥有多高的占有率都是毫无意义的。因此出路只有一条，那就是做强而不是做大。

有一个关于青蛙的小故事：青蛙看到一头牛在草地上吃草，很羡慕牛有那么庞大的身躯。

它想：如果把自己的身体拉长，一定也可以像牛一样大。

于是青蛙尽量鼓气，把身体涨大。鼓了一会儿就问小青蛙，它是不是和牛一样大了。

“还没有”。小青蛙们回答。它又用力鼓了一阵，再问小青蛙，它和牛相比谁大。

“和牛比起来还差得远呢！”

青蛙再度鼓起气来，结果因为气鼓的太足，身体破裂，就这么死了。这个小故事虽然很简单，但是对我们企业家有很强的借鉴意义。在竞争中，谁都渴望成为强者，但现实是残酷的。勇气固然可嘉，取胜还得靠实力。

资本的光芒来源于坚实的实业。只有一步一个脚印地向前走，