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。但是在大部分情况下，这些追随者的意见往往无法决定其他人的购买决策，而且他们本身也不能形成一个大规模的市场。实际上，他们代表的只是市场中的先锋部队，也是有关某项产品或服务的参考意见的最初来源，而且在产品的故障被完全排除之前，他们还充当着测试人员的角色，不断地为产品或服务提出大量的改进意见。

例如，在《追求卓越》（In　Search　of　Excellence）一书中，作者彼得斯和沃特曼讲述了一个关于便签贴纸发明者的故事。这个人将这种贴纸放在秘书的办公桌上，有些秘书会尝试着用一下，看看这个小东西能不能起作用，或者应该怎么使用。但是经过试用之后，这些秘书就成为了便签贴纸的追随者，而且也正是他们在第一时间支持将这个创意付诸实践。星星之火可以燎原，而技术狂热者就是这场大火的导火索。正因为如此，他们才更应当得到高科技企业的重视，而对于高科技企业来说，重视技术狂热者的方式就是让他们了解内情，让他们试用产品并提供反馈意见，并且只要他们的意见合适，企业就应当立即按照这些建议对产品进行改善，最后企业还要让他们知道自己确实对产品进行了改进。

与技术狂热者合作成功推行营销活动的另一个关键之处就是要找到那些能够接近大老板的人。毕竟，只有大老板才能决定自己公司的购买决策，对于高科技企业来说，他们确实代表着一个非常重要的营销机会。为了对我们不停寻找的这些大老板进行详细的说明，接下来我们要继续介绍技术采用生命周期中的下一个消费者群体：早期采用者，在高科技行业中他们也经常被称为有远见者。

早期采用者：有远见卓识的人

有远见者通常是非常少见的，他们拥有非凡的洞察力，能够成功地将一项新兴的技术与战略性的机遇结合起来，他们也能够将这种洞察力转变为一个具有高可见度和高风险的项目，而且他们的号召力还能够激励群体中的其他成员参与到这个项目中来。他们就是高科技产品的早期采用者。通常情况下他们手中的预算可以高达几百万美元，对于高科技企业来说，这确实是一个非常重要的潜在风险资本来源。

当约翰·肯尼迪（John　F。　Kennedy）在美国发起太空计划的时候，他向所有的美国人展示了一个全新的自己：一位富有远见的总统。当亨利·福特为了让美国的每个家庭都能买得起汽车而启用流水线作业方式大批量生产汽车的时候，他就成为了美国商业领域中最负盛名的有远见者之一。当史蒂夫·乔布斯（Steve　Jobs）将施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox　PARC）研制的接口安装到“除他之外所有人”的个人计算机中，然后迫使个人计算机行业中的其他企业无奈地接受装有这种接口的计算机时，他也毫无疑问地成为了行业中不可忽视的一名有远见者。

2。2 早期市场（4）

作为一个具有高度积极性并且受“梦想”激励的团体，有远见者很有可能加入企业的管理阶层。他们心中怀有的梦想的核心是一种业务目标而不是技术目标，这就要求企业本身或者企业的顾客在处理业务时采用的方式发生重大的突破。此外，这个梦想还需要企业形成一种高度的个人认知和高效的个人奖励系统。理解了这些人心中怀有的梦想之后，你就知道如何向他们销售产品了。

当然，在高科技行业中还有很多类似的例子。当普华会计师事务所（Price　Waterhouse）的信息和技术负责人谢尔登·劳伯（Sheldon　Laube）承诺购买并安装1万套由莲花软件公司设计的完全没有经过测试的最新款软件时，他就是一名真正的有远见者。当思科公司的首席信息官彼得·苏维克（Pete　Solvik）果断地放弃其客户机/服务器计算系统（即使当时这套系统的销售还没有达到巅峰期），并将所有的顾客服务和订单处理系统推向因特网的时候，他也是一名真正的有远见者。当联邦快递的首席技术官吉姆·巴克斯代尔（Jim　Barksdale）首先通过个人计算机随后又通过网络，将其顾客服务系统开放为自助服务系统时，他也称得上是一名有远见者。在我们列举的所有例子中，这些主角都冒着巨大的企业风险勇敢地采用当时还未经过检验的新技术，他们的目的就是利用这些技术在生产效率和顾客服务方面取得突破性的改进。

而这恰恰就是问题的关键所在。有远见者追求的并不是小小的改善，而是根本性的突破。科学技术之所以如此重要是因为它承诺会帮助有远见者实