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损失或后果，定然不饶。就如足球场上抬脚过高都要受惩罚，而不必等你踢伤对手再罚。

二、管理是严肃的爱——规则胜于一切（3）

第四，采购人员与供方的谈判、电话均需录音，连同所有商洽函一起存档。公司对此是否监听，那由公司高层决定，录音存档是你的职责所在。

第五，采购人员不许接受供方招待（工作餐除外），不许接受供方的一切馈赠（连挂历也不可以），一经发现，不仅当即将采购人员除名，而且同供方的合作也立即中止。

好好做生意，挣利润可以理解，但以不正当方式获利，无论供需双方任何人，均为不合规则之列。堂堂正正做人，规规矩矩做事。即使供方把礼物送到了供应部门，也需上缴公司，公司重新把礼物分到供应部门，则属于正常行为。起初，执行中也有人嘀咕“那么严，水至清则无鱼”，包括一些非供应部门的干部都有类似的议论，但我们坚决认为必须防微杜渐。今天松一寸，明天让一丈；今天一条缝飞过一只苍蝇，明天就可能钻进一只老虎。 2005年，我在山西平遥考察日升昌（清朝末年中国最大的票号，经营了108年）的管理时发现：日升昌每四年分红一次，伙计也参加分红。日升昌的伙计每四个人为一个组，一组中有一个人舞弊被查实，其他三个人都将取消此次分红资格，自然伙计就会互相监督。但日升昌从来不薄待伙计，伙计的收入相对比其他商号要高出很多。当地流传一句话：“有女不嫁种地的，不嫁当官的，专嫁票号当差的。”甚至说：“家有万贯财，不如票号当个差。”可见日升昌并不会舍不得给伙计高待遇，但监督一定不放松，坚决杜绝暗收入。3�考核分解

管理的细化、规则的细化，也要贯穿到考核中去。学管理开头就学PDCA，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），检查与处理往往融入考核中。但是，有些单位考核太粗放，考个“德、勤、绩、能”啦，考个“产量、销量、利润”啦；考核方式也过于简单，一个上司、两个同事打出3～5个分值，一统计就算完了。最后，往往既拉不开差距，也对被考核人没什么促进作用。考核是管理的导向，你希望员工在哪些方面努力、应做到什么，就在这些点上支起你的考核体系。

早年我为香港企业打工时，董事会考核我就考得很到位。产品质量考核除了考核不良品率，还要考核客户和经销商的投诉率，因为老板深知在内部发现的质量问题损失为1，出了门的损失为10，到了退货损失就是100。物流的考核措施更多：成品、半成品、原材料的库存量，采购、加工、销售的周期，每个季度考核一次。关于员工的凝聚力，要考核员工流动比，在年底还要做员工满意度的调查（董事长主持，每人一份调查表，共40多道选择题）。

作为总经理，我得到了很大的授权，总部配给的下属如果不合适可以换。但一个岗位一年度换了两次以上，就是老总用人的眼光有问题。七个中层干部一年下来就换了三个，也是老总不会用人，这都在考核范围。甚至每周例会的纪要（每一份纪要有若干条），落实了多少条，也纳入考核。以此来衡量我的计划性、执行力、预测能力、组织能力等管理能力。

考核不是几个财务指标可以概括的，许多管理问题在财务报表上反映不出来，而且财务对深层问题和长远利益的反映也不能体现。

政府的绩效考核现在也都已细化了。人事部2004年8月公布的各级地方政府官员的考核，分职能指标、影响指标、潜力指标三大指标。职能指标包括经济调节、市场管理、社会管理、公共服务、固有资产管理五个方面；影响指标包括经济、社会、人口与环境三个方面；潜力指标包括人力资源、廉洁、行政效率三个方面。

恩格尔系数是表示生活水平高低的一个指标。19世纪德国统计学家恩格尔根据统计资料，对消费结构的变化得出一个规律。一个家庭收入越少，用于购买食物的支出在家庭收入中所占的比重就越大。对一个国家而言，一个国家越穷，每个国民的平均支出中，用来购买食物的费用所占比例就越大，随着国家的富裕，这个比例就会下降。改革开放以来，我国城镇和农村家庭恩格尔系数已由1978年的57�5％和66�7％分别下降到2005年的36�7％和45�5％。 既然是指标当然还要做分解，如：“经济”分解为人均GDP、劳动生产率、外来投资占GDP比率等；“社会”分解为人均预期寿命、恩格尔系数、平均受教育程度等；“社会管理