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有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到王立家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回DX公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下……

＇分析＇人才　〃短缺〃　是中国本土企业老板的一大困惑，而人才引进来了，又流失了，这不单单是DX公司，也是许多中国本土企业面临的一大挑战。DX公司留不住人才，是因为其在人力资源管理方面存在诸多问题，该公司是典型的传统以　〃事〃为中心，而不是以　〃人〃　为中心的管理。

首要的也是关键的问题在于DX公司对人才的不重视，缺乏正确的人才观。比如，DX公司一直是需要人就到市场上去招聘，用完了就　〃走人〃，重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观。

记得一位企业老板曾对我说，“让张三离职是因为他已完成了公司这一阶段的任务，聘请李四过来是为了让他完成公司下一阶段的任务，我就是这样用人的”。这个公司都有十年的发展史了，近十个亿的资产规模，竟然如此恶性用人，在令人匪夷所思的同时，真让人对这个企业的发展前景无限担忧……

看来不重视人才，只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这在中国本土企业中绝不是个别现象。

企业可以靠高薪吸引人才，却有可能靠高薪留不住人才，那么企业到底“拿什么留住人才？”，这不仅仅是摆在人力资源总监/经理面前的一项重大挑战，而是各级管理人员共同面临的问题，尤其是需要公司高层决策者静下心来认真思考和解决的问题。

本小节主要从“留人”是最节约成本的说起，然后，共同探讨：企业如何让人才“把根留住”？意思是企业如何回归人本、“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，建造好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业核心人力资本。

建立企业“硬机制”是指企业建立健全选人、用人、育人、留人机制，比如，员工职业发展、培训、绩效考核、薪酬福利待遇等机制、制度和体系。

营造企业三种“环境”主要是指：

·建造健康优雅的自然工作环境。

·运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境。

·培育良性的企业文化，构建激励与和谐的企业环境。

最终让员工找到一种健康的、和谐的、快乐的“感觉”，由“感觉”而生感情，因感情而产生爱，员工为了这种“感觉”、感情和爱会做出牺牲，放弃其他更高收入和更好职业发展机会的选择，蹋实地留下来……

1。“留人”是最节约成本的

员工辞职离开企业，尤其是核心员工离开企业，对企业会是一种损失，严重的会影响到企业的运营，正如本节开篇案例中所列举的大部分销售人员集体辞职，致使DX公司销售工作一时近乎瘫痪。

一位受访的企业老板访深有感触地对笔者说：“人员流动频繁对企业造成的损失，只有企业自己知道……”

那么，企业为人员流失付出的代价（成本）究竟有多大呢？让我们一起来算几笔帐。

假设　1　，流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加３－６个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而这期间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的帐上。

假设　2　，流失一名重要员工或者重要职位上的人才是在试用期　1…6　个月内的，损失还不算大，如果在公司工作六个月以上一年以下，对公司的业务流程和人文环境有了一定程度熟悉的员工离职，并且工作已进展到一定阶段，这会使前期的工作全部前功尽弃，最终对企业的损失有时是不可估量的。

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第四章 “留人”（5）

假设　3　，流失的如果是一名人才，从对人的特质性研究中知道，人是有差异性的，其所具备的知识/技能、以及所具有的创造力、沟通能力等潜能是不同的，其给企业创造的价值也会有大有小，甚至是天壤之别。并且人才是稀缺的，这种对企业的损失更是不可估量的。

重点关注：计算人员流失成本，旨在引起企业各级管理人员对“留人”的重视