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药业提交改革报告并在高级文件管理上采用新的产品，那么它也同样能让其他部门有所变动。如生产部门，他们已提出要求要对药物进行检测。在研发部门，他们已有了很多研究文献，这是其他行业都无法比拟的。要知道这样的发展需要对整体产品进行更大的投资。但借助于已有的基础，这个目标是可以达到的。

同样，将这种正规事务应用于食品和药品管理局管辖下的医疗器械与食品加工企业，就会产生连锁反应。这时的整体产品要有普遍性，但仍要在使用简单和降低成本这两方面做出变动，因为每个产品都不是人们急迫需要购买的。这一切都可以通过降低早期整体产品研发费用来实现。

寻找另一个连锁反应是高新技术产品营销策略的关键所在。这是因为生产一个整体产品是很昂贵的，而且也很费时间。如果企业无法将产品打入市场，那么企业就很难赚回所有的投资成本。如果用同样的数额进行投资，寻找适合自己发展的立足产品，那么到此时，企业应该是盈利很高的。当然，这也就是保龄球策略。

当企业在保龄球道发展时，只要不断为整体产品寻找连锁反应市场，这个企业就会处在不败之地。即使竞争对手拥有市场，有第三同盟企业的支持，也很难与它们的整体产品总额相提并论。相反，当企业为了进入另一个新市场而放弃了原有的销售时，这个企业就会格外的脆弱。这是因为它们已经习惯于得到不公正的竞争优势，而且仍不知道它们已没有了这样的保护。下面Sun公司的例子可以说明这个问题。

3。6 Sun公司案例

Sun公司通过实施从专有技术到开放系统的产品更新才进入了早期市场。Sun公司新技术热衷者比尔·乔伊（Bill　Joy）和远见者斯科特·麦克尼利（Scott　McNealy）首先提出这一有远见的概念。后来整个公司开始朝着这一目标前进，但是据说没有一个实用者介入。

为了进入大众市场，Sun公司开发了很多立足产品，如计算机辅助软件工程、计算机辅助设计和技术刊物。每个产品都能引起连锁反应，从而得到更大的市场。后来，Sun公司又开发了称为ECAD的整体产品（将电脑设计用于电子业的半导体和系统设计）、科学计算（如为化学而作的分子模式）以及为用户描绘各种地图的地理信息系统（GIS）。Sun公司通过这些产品很快走向成功。

当保龄球瓶开始沿着风暴市场方向互相碰撞时，有时会出现市场反弹，可能会从纵向发展变成横向发展—技术工作站市场就是一例。Sun公司利用技术工作站这一强项，很快占有市场统治地位。工作站再也不是其他产品的附属品，而成为了一个独立的产品。

这就是产品进入风暴市场的重要信号。下面一章将会详细论述。这时无论企业在市场上销售份额是多少，它都会立刻成为这个新产品的领先企业。如当阿波罗公司在产种类型方面远远超过Sun公司而且效益很好时，Sun公司推出了面向市场的产品。最后是Sun公司而不是阿波罗成为领先企业，并得到了作为市场领先企业应得到的好处。

目前市场发展对Sun公司非常有利，但也有两点并非如此。第一，虽然20世纪90年代Unix服务器在市场上很有潜力，但Sun公司的早期桌面产品无论是在生产上还是在销售方面都已失去了竞争力。这是因为市场上充斥着惠普的产品，此外IBM、DEC和AT&T公司的产品也占据了市场，代替了Sun早期的Sequent和Pyramid产品。Sun公司并没有像人们期待的那样站稳市场。第二，当Sun公司在尽全力扩大工作站市场、阻止个人电脑发展时，却因为性价比劣势输给了英特尔和微软公司。除了很少的桌面产品以外，几乎没留有任何空间可使Sun公司再度发展。这样的发展趋势已对Sun公司保住过去那种无与伦比的技术市场的统治地位构成了很大的威胁。

这又是为什么呢？其中一个原因就是当Sun公司从保龄球道进入第一个风暴市场—技术Unix市场时，放弃了立足市场进入了大众市场。这固然很好，但Sun公司又走出了大众市场，并开发新的服务器和桌面软件，结果得不偿失。这就是其中原因。

Sun公司既没能完善整体产品，也没有成为想当然的领先企业。如服务器，在生产方面缺少对旧系统的改革，在服务方面缺少对大买主的促销和技术支持。再如，桌面软件不能适用于已有的微软公司的DOS和Windows系统。Sun公司却绞尽脑汁地要取代Window，寻