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些产品和评估它们的成就，就需要好的信息工具。

尽管品牌规划在可口可乐公司已经进行了几十年，但是不同的可口可乐分公司过去却以不同的方式收集它们的研究数据，有些数据是定量的，有些是定性的，还有一些则是两者兼而有之。不同的数据种类导致可乐公司在销售其产品的200多个国家里品牌规划有巨大的差异。而现在品牌计划则是从Inform数据中产生的。一个新的规划系统包含有150个问题，所有的品牌计划都要回答这些问题。新规划系统也按照重复过程组织信息。人均收入是多少？花在饮料上的可支配收入百分比是多少？碳酸化软饮料的市场渗透率是多少？Inform让每个规划员接触到相关的数据，从而保证他们会考虑这些问题。这种快捷数据存取使得用户能够迅速地拟订一份品牌计划。一位规划员很少需要做手工操作的研究。规划员从以往的研究和累积的公司智慧中获取知识。

一位想要以最佳方式在本国推出雪碧的津巴布韦规划员可能会发现，泰国的一位可乐营销商6个月之前就推出了同样的产品。津巴布韦的营销员可以查看一下早先的上市结果如何，甚至可以发电子邮件给泰国的规划员来讨论细节问题。当规划完成以后，商务计划及其支持材料都储存在一个地点。Inform保证每个规划员在做一份品牌计划时，都会采取这些同样的综合步骤，但是一个必不可少的目的，就是让每个规划员给以前的计划加上自己独立的思考。可口可乐公司想通过这个系统不断地改进思维质量。

信息共享也支持公司的全球广告运动。该公司每年做的大约250则广告中，可乐品牌的广告就有50则。公司的全球品牌程序利用一套标准的方法按市场来测试广告。一位营销品牌经理利用Inform可以搜索全球测试过的广告库，以便找到适合某一目标人口或国家特征的广告。营销者通常甚至可以决定是否特制广告的结尾，使广告符合当地情形。

因为像Inform这样的信息工具在组织内传播信息，所以可口可乐公司的新雇员或最近调来的人员都能更快地跟上速度。员工们不需要依赖认识研究小组里或某一城市里的人。同样的信息和规划模板在全世界都可以得到。该公司可以把一名品牌经理从法国调到阿根廷，并且还能期望他初期的工作质量比过去要高得多。

可口可乐公司副总裁兼战略营销主任汤姆·龙说：“我们利用我们的消费者信息系统来跨越国界执行商务纪律和管理日常事务。我们利用我们的信息来帮助自己从我们反复做的事情中获取最佳作法——例如品牌规划、商务规划、广告测试和消费者形象分析。技术使我们能够雇佣新员工，指给他们信息所在地，然后让他们提交一份有分量的商务报告。”

Inform最初是于1995～1996年间开发的，可口可乐公司的雇员们在1997年开始广泛地使用该系统。到了1998年中期，Inform的使用者从400名总部的营销人员增长到全世界的2500多名首席执行官、研究人员、品牌经理和中层营销人员。

信息系统并不导致精简人员，而是产生了更精明的雇员，使他们把精力集中在预测市场而不是被动地对市场做出反应。事实上，由于Inform，可口可乐公司更重视人的思想了。信息使得好雇员表现更出色。信息使人产生了责任心。信息排除了借口。“品牌规划工具并未搭配头脑——您得到的是您添加了价值的好信息，”汤姆·龙这样说道。“这使得我们对该如何使用信息的期望更高。我们从对一个现象的描述转移到解释。营销者现在所要揭示的是消费者行为的解释性原因，以便反复地产生效果。Infom让我们找到那个焦点。我们把信息提高到新的认识层面上去。”

加快对顾客的反应

当顾客需要得到有关重要的产品问题的答复时，一家公司往往不得不在幕后手忙脚乱地给他们找答案。价值39亿美元的日本第三大制药公司山内药业和微软公司，都使得网上信息系统成为其工作中的一个关键成分，旨在改进对顾客的复杂技术问题的答复质量及其长期有效性。

山内药业的产品支持人员，可以立即答复医生和药剂师所提问题的大约一半。为了找到更难的问题的答案，他们就利用山内药业的网上产品信息中心支持系统PRINCESS。该系统利用光学储存设备储存一些文件和实时搜索引擎，帮助产品支持人员对一些产品和关键词进行高级电子搜索。他们把不能回答的紧急问题转交给产品专家。不太紧急的问题用电子邮件发送给专家，专家们必须在1