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拉力带给各渠道成员信心，使之与渠道推力成为循环的合力驱动联想的进一步飞速成长。 渠道驱动力的循环作用在实现企业飞速成长的过程中发挥了巨大的作用。渠道驱动力循环的形成作为我们对许多公司的研究结果，具备一定的通用性：幸运的是，我们的研究小组参与了当时美的的渠道建设过程，这些年来美的充分占据市场终端并在销售业绩上优秀表现非常值得我们再一同回顾一下美的的渠道营销历史。13 第一步，完善销售及市场组织，建立一支完善的销售及市场组织。1997～1998年，美的空调事业部销售部作了一次重大改革即销售人员“大换血”，先后淘汰了大批素质较差的营销人员，全部补充进30岁以下国内名牌大学的本科生、硕士生达300多人。这一做法当时曾引起不少人非议，销售员要这么高的学历干什么？美的集团副总裁方洪波说：“以前是推销时代，人们形容推销员工作是‘千辛万苦、千言万语、千山万水、千杯万盏’，靠拉关系、给回扣、请吃喝解决问题。现在进入了营销时代，营销是一门学问，是学问就必须有高素质的人才去掌握它。大学生没有经历过计划经济时代的辉煌，没有坐等的经历，能自己去找、去挤、去抢市场，而且要文化素质高。所以，新观念很容易接受和贯彻，因而非常有竞争力。” 第二步，实施确立对各市场、区域的渠道建设。1997年底，美的确立起“大营销、小区域、细耕作”的市场营销目标。大营销，就是要全国一盘棋，要让中国的每一个角落都见到美的的销售，都可买到美的的产品，大营销的前提就是美的的产品有竞争力、对消费者有吸引力，大营销是全国性品牌的概念；小区域，就是分区域作市场，它的概念比省更细，如广东就要分珠三角、粤西、粤北等，策略各有不同；精耕细作，细到如何选商场，精到美的产品摆在什么位置、摆多高，如何定价进货等，事无巨细，而且永无止境。到1998年年底盘点的时候，美的事业部筹建的营销体系也已到了只要有空调的地方就有美的的营销队伍的“境界”。其空调国内销量已达90万台，增长速度是200％。力挽狂澜之间，美的空调止跌回升，从第7位狂飙至前3位。 美的电饭煲事业部也是从1998年展开营销渠道的精耕细作的。现任美的家庭电器事业部国内营销公司总经理、当时任美的电饭煲事业部销售公司经理朱凤涛将精耕细作的道理讲给下属各个营销代表听：要销售100台电饭煲，10个销售点则每个点要卖10台，100个点则每个点卖一台就行了。当时提出，不管是农村城市，只要有人一年之内有一天需要吃米饭，这地方就要投入力量！自此，美的电饭煲改变以往销售寄托打广告，而是在每个目标市场打基础，让###络覆盖全国各地，作好服务和推广工作。采取经销商方式，凡客户经销美的产品的，美的帮其推广与服务。不搞代理制，而是在一线投入大量人力物力帮经销商作推广。同样，美的电饭煲事业部在一线营销队伍中充实100多名本科以上的大学生，每个人负责一个责任区域。美的电饭煲事业部花大力气，一直作到零售终端服务，不要经销商掏钱，而是花钱为商场请导购小姐。“这一年，靠着这种帮助经销商赚钱的方式，美的电饭煲的路越来越宽广，终端营销的威力显出来，销得美的电饭煲的生产都跟不上”。1998年，美的电饭煲第一次跃升至国内市场占有率第一。 第三步，驱动及激励经销商：利益和服务。美的进入一个市场，是通过充分利用别的厂家已建好的网络，让美的的产品进入竞争对手的客户网络中，然后让美的营销代表以最快的速度协助经销商，帮他挑选当地最好销的那些品种与档次的美的产品，迅速进货，帮他迅速地把这批货销出去，这样客户就觉得美的的产品更有赚头。同时，美的也开拓新的客户来支援一级经销商，培养更多的二级经销商去一级经销商那里拿货，这叫帮他作市场。另一方面，尊重经销商客户，与客户一起讨论广告投放问题，营销代表随身带着产品介绍资料、抹布等，在商场见产品介绍不够了就加上去，见样品有灰就擦干净。要为经销商考虑周全，让他轻轻松松地赚钱。美的培养的是战略合作伙伴，要让我的网络能延续下去，让美的品牌能延续下去。实际上，支持了客户就是支持了市场，最大的利益才会归于美的。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp书包　网　。　想看书来

第四章 渠道驱动（9）

第四步，发展制度并形成一个稳定的渠道网络。1999年始，美的将网络铺得更快，因为美的知道市场还有很多空白。至2000年，美的巨大的销售