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孩子接受学校教育，学习基本的社会规则和培养生活习惯。我们可以称之为养育的“基础设施建设”。

尽管我们必须承认这些对于抚养一个孩子来说是足够的，但是仅仅满足这些条件显然并不能触及孩子心智与精神层面的东西。上面所列举出的行为似乎过于直白简单，甚至可以说，只是在完成单调的任务而已。这是大多数人所选择的，认为能够等同于养育的行为：有效率，却不太有意义。

“基于成长型”的养育所构想的是一种同时培养父母与孩子的行为。父母们要学习平衡自我意识，为他人的需求着想，为他人生活上的满足和目标的实现而奉献自己，以及与生活中的伙伴们实现完美的亲密合作。孩子们则需要从无条件的爱中得到鼓励，同时这种充足的被爱的感觉使他们能够勇敢的面对困难，接受挑战，以及新鲜和令人振奋的体验。孩子们的自尊源于他们被爱和被支持，他们因此而有自信去尝试，冒险，学习，体会失败，成长并勇于承担责任。如果顺利的话，被爱和被支持还能使孩子拥有感恩的心，以及支持与关怀他人的能力。

我们可以看到，从出生到成长为成人的这段时期，总是像英雄之旅般在文学作品中被颂扬和当成神话来讲述。从早期传说中的骑士冒险，到宗教传说中的开悟与觉醒的故事，甚至一些有关探险和救赎的现代小说，例如指环王或星球大战，都是其中的例子。这些伟大的探索之旅需要我们具备最好的洞察力，适应力，勇气和智慧。为了完成这项任务，激情总是充足的且可以随时补充更新的资源。

第2章　激情大盗（2）

现在请记住这两个不同出发点（技术型和基于成长型）之间巨大的差异，我们将转而开始讨论企业中的情况。让我们分别举出一些有关企业战略，取胜客户，以及开发人力资源方面的实例，以探讨存在于技术型的和基于成长型之间的分界线是如何导致激情的缩减的。

企业战略

从上述有关养育问题的讨论中，我们可以清楚了解，“技术型”养育必然是最容易的，也是被默认的途径。相对“基于成长型”养育所需要的个人适应性和成长发展来说，“技术型”养育只需激发出较少的能量，活力以及个人勇气。

让我们看看当企业热衷于企业战略的“技术型”内容，而忽略了其中至少50％有关沟通，雇佣与吸收人才，提高参与度及执行力的内容时—这些显然都是“基于成长型”的行为—会发生什么样的情况。如果没有“基于成长型”的行为参与其中，企业战略往往会变成一种乏味的“规划”练习，而非一次充满激情的，具有丰富构想的，富有挑战性的，优先顺序明确的，向智慧之门轻叩的旅程，但正是这个旅程能够把我们引导向真正的企业战略：发挥出我们最大的能力在关键市场取胜，并以激动人心的差异化影响整个行业。

“战略”最终常常会演变成官僚主义的恶梦，而非具有引导和启动作用，因为团队总是受制于无休止的发展规划培训（比去年同期增加10％），或被动地接受大量自上而下的提议（尽管我们周围的环境在不断改变，但是这些提议却永远将我们置于黑暗和无奈中），或被分成数量众多的任务小组（这些小组中的多数最后都会因为激情的减退以及人员抽调问题而无法完成任务）。

但是事情也并非总是这样。比如宝洁公司（P&G）的阿兰？乔治？雷夫利（）曾在企业内部举办“不戴拳击手套的”战略研讨（拒绝优雅客气的，坦率直接的意见交换），员工们共同评估与讨论了有关“我们的战场在哪里”，以及“我们怎样取胜”的问题。决议，期望和行动计划都由此而产生并得以跟踪实施，全部员工都要对他们共同赞成的计划负责。在这样的努力下，战略成为了一次令人愉快和印象深刻的体验。

西南航空公司（Southwest）的赫伯？凯莱赫（Herb　Kelleher）有一句名言：“我们有一个战略计划，那就是做事。”有趣的是，虽然这样说稍显圆滑，却概括出了一个比“技术型”所提供的好的多的方法。我将凯莱赫的话稍稍修改为：“找到最适合你的位置，然后做事，快速收集反馈信息，重新调整，然后做更多的事情。”换句话说，就是找到一个让你感觉到能够把握战略优势的价值尺度，并把战略当作一个逐渐取得进展的过程来对待—你的天线必须灵敏地收集一切情报，设置中转站（有关于整个企业，市场以及高端客户），并快速做出适当的，协调的反应，这是一种很高明的艺术。激情也会因此而得到成功展示。

与客户共赢

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