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断修正不足、不断进步的条件。 企业管理的基础实际上是班组的日常管理。 优秀的组织，实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情，重复千百万次，就变成了大事情，变成了伟大的事业。 翻开优秀企业的历史，可以发现，他们很少有跨越式、爆发式的成长，大多是在某个时间段成长速度快一些，某个时间段成长速度慢一点。当然，如果有机会，他们是不会放弃那种爆发式的增长机遇的，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。但就是这种“工”，使他们不停地进步。而相反，20多年时间中，那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃，其衰也忽” 。倏忽之间，樯橹灰飞烟灭。 “日新又新”，“每日进步1％”，并不是否定创新，而是在实践和操作层次上的创新；是一种变革，是用变革、变化表现的创新。 “日新又新”对企业来说实在是一种新境界。 华为老总任正非在企业内部明确提出：“我反对创新。”他要求华为员工，“99％是模仿、消化，只有1％是你自己”。实际上，任正非并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1％进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1％的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月，华为一举击败国外几家电信巨头，成功承接了荷兰WCDMA商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络（前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚），它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。 希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。 进步和进化一样，是不断的。 被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC管理模式”，既是海尔的学习和模仿，也是海尔的一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。 “OEC管理法”就是英文“Over　all　every　control　and　clear”的缩写，就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”——今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。 “OEC管理法”最早由日本企业发明并实行，后由海尔运用到了自己的企业生产管理中，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。 摩托罗拉首创的6西格玛（6∑），由于杰克·韦尔奇在通用的实践和推动，风靡世界企业管理界。 6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理活动。6西格玛的计算方法是：将所加工对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1西格玛表示68％的产品合格，3西格玛表示99�7％的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99�999997％的合格率，这几乎就是完美的代名词。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp

班务会：每天进步1％（2）

大多数成功的美国公司的平均质量水平是3�5西格玛，即每百万次操作中发生35000次失误。如果达到6西格玛，就是在每百万次操作中只发生3�4次失误。 海尔的成长是中国企业20余年发展的见证和缩影。海尔之所以从小到大、从弱到强发展壮大，海尔领袖张瑞敏善于总结是重要原因。张瑞敏把海尔的成功归为以下8点： 1�“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化； 2�“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理； 3�“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念； 4�“先谋势，后谋利”——从容乘势的竞争战略； 5�“不争而善胜”——创造市场的核心能力； 6�“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务理念； 7�“大公司体魄，小公司灵魂”——规模与速度并举的扩张方式； 8�“管理就是借力”——兼收并蓄的领导之道。 这种总结，对外，是对企业形象的一种张扬和宣传，使客户对企业充满了信任；对内，增强了企业员工对企业的信赖，增强了企业的向心力和凝聚力。 海尔是成功的。&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp书　包　网　txt小说上传分享

在实践中寻找答案

8年前，我来到一家著名跨国公司，开始接触和研究企业管理问题。在中国经济持续繁荣，从计划经济向市场经