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年，克罗格公司有8　2年的历史，而A　&　P公司有111年的历史；两家公司的资

产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其

他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对

严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一

家则甘当缩头乌龟，逃避现实。

。txtsk。

1　9　5　8年，《福布斯》杂志称A　&　P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统

治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A　&　P公司王朝的创建人、哈特福德兄

弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A

&　P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天

都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情

会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德

先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑

战1　0　0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管

他早已不在人世。

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A　&　P公司对此不是正

视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”

的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要

什么。商店里不出售A　&　P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改

革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己

的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。

那么A　&　P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？

他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。

至此，A　&　P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地

否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神

同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了

一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场

份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而

是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕

的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更

糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A　&　P公司经理说，“到了这地步，

我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”

与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6　0年代进行了试验，尝

试新的超市经营模式。到了1　9　7　0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的

杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1　0　0　％），应该退出历史舞台了。与A　&　P

。txtsk。

公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。

克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。

在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关

键时期的C　E　O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼

火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1　0　0分分配给他

所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总

的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有

超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。

当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就