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员工的组织行为，无论是正面的还是负面的，都被置于“众目睽睽”之下，没有可以隐藏的空间。当不恰当的组织行为发生时，就会被人们“对号入座”。“群众的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不当言行被纳入公众的评价范围，任何人都不得不有所收敛或调整。

根据我在《党史商鉴》中提出的概念，所谓企业的“文化”，仅指“民间”客观存在（而非企业官方主导）的感性氛围，即员工实际奉行的审美取向和是非标准。这种感性氛围往往以某种具体的言行来承载，因此难于把控和主导。这已经成为企业文化建设的一个全球性难题。

通过能力素质模型，能够把对这些行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业的文化。

三、指导员工的发展

通过能力素质模型清晰地告诉员工：企业主张什么和反对什么？如果员工有企业发展的诉求，则可以以能力素质模型的各个元素为参照，结合自己的实际情况，分析自己已经具备什么？还需要加强或充实哪些方面的能力或素养？

精良装备

刘先生是一家大型房地产企业集团的总经济师，主管全集团的大宗物料采购和工程委托。每年都会通过招标、议标等方式对外签订数十份大型经济合同；同时，在合同执行过程中，他必须对每项合同付款进行复核。

众所周知，每一个房地产项目的建设，都是基于合同关系的多家企业合作的结果。可以这么说，房地产企业的基本业态特征是各种合同关系的组合。

每复核一笔合同付款的时候，他都必须仔细校对相应的合同条款；更令他烦恼的是，他还必须与合同执行部门进行沟通，了解合同的执行情况。和其他房地产公司一样，刘先生所在的集团总部与项目公司的有关部门（合同执行者）并不在同一座城市；这些部门经常外出公干或在工地现场，使他们之间的沟通非常困难。通常只能是先通过电话来复核，然后，定期通过邮递或其他方式传递相关签字表单来补办签字确认手续。

更严重的是，由于工作的需要，刘先生自己也经常去外地出差；每次出差回来都会在他的办公桌上发现成堆的待批文件和电话留言。项目公司也常常抱怨因刘先生出差而影响合同付款，从而影响与供应商之间的合作关系。

“80％以上的时间和精力都消耗在这种毫无意义的简单劳动中了。”刘先生无可奈何地抱怨道，他甚至把这种工作状态归结为自己的“职业属性”。

但现实并没有刘先生想象的那么悲观。

王先生是一家规模大得多的房地产企业集团的成本总监，工作职责与刘先生非常相近，但工作量却要大得多。

王先生服务的企业全面采用了基于协同OA平台的管理信息系统。刘先生面临的上述全部困惑在王先生身上荡然无存。

这就是装备的力量。

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管理的悖论（1）

我曾经在《党史商鉴》中提出这样的命题：企业的基本生存状态在于应对来自外部的挑战。这种挑战既有对客户价值的实现，也有对竞争地位的谋取或巩固，甚至还有来自政府和社会公众的认知与认同。从本质上讲，企业的生存或发展状况取决于它对这种挑战的应对能力。

通俗地讲，这就要求企业必须以正确的方式做正确的事情。为此，首先要求企业能够成为一个健康、高效和有机的整体，而不是人与资源的简单总和。

这正是企业管理所面临的永恒主题。

但是，在这样的主题之下，企业才会普遍地面临如下三大管理悖论：

悖论之一，关于效率。

效率意义对任何企业来说都是第一位的。因为效率意味着效益，也就是资源价值的最大化发挥。这些资源不仅包括企业投入的各种要素，比如资金、人力、场所、设备等等，换言之，则是企业的成本；还有一种特殊的资源是企业面临的市场机会，虽然这种机会不是企业的成本，但却是企业生长的土壤。如果不能有效把握就会失之交臂，就像庄稼人错过耕种或收获的季节一样。

如果在1980年没有能够抓住与IBM的合作机会，或许我们今天就不会知道世界上曾经有一个微软公司。正是在这次合作中，盖茨与IBM公司签订协议，为IBM公司新生产的个人电脑编写操作系统软件，即后来举世闻名的MS…DOS。当时的IBM拥有全球PC市场80％以上的份额。

效率还意味