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明确其互补战略。但是，在成本优先的零部件采购战略方面，美国三巨头则很难采购具备抗衡其他企业竞争力的零部件产品。

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生产体制混乱和开工率下降急需推动柔性化体制

1980～1990年美国汽车产业在竞争上存在的问题是生产车间的生产效率。不过，21世纪以来，生产车间的生产效率提升也是迅速得以改善的领域。生产效率改善、品质管理、生产车间的各种活动已在美国三巨头的汽车生产车间扎根，同时由于日本汽车制造商和日本零部件制造商的实地生产指导的普及，其影响面也逐渐扩大。目前，美国汽车制造商典型的汽车生产时间已上升至日系美国工厂水平，但重要部分变化不大。北美三国各制造商汽车产能（1993～2008年）如图2…7所示。

图2…7 北美三国各制造商汽车产能（1993～2008年）

问题是生产柔性化、生产车型过渡的顺利实施等方面。原本美国汽车产业的产量规模较大，在一个工厂生产一个平台是正常的体制，所以不需要生产复杂的柔性化体制，在专用工厂批量生产种类较少的车型是降低生产成本的捷径。此外，虽然曾拥有使美国三巨头这样的少品种、大量生产变为可能的美国市场的销售规模，但由于美国市场中销售份额下降和美国市场的多样化，少品种大量生产已不可能继续，生产车间的柔性化是及时应对美国市场变化不可缺少的改革内容。生产车间的柔性化无须在调整忙闲差别、产品改款时停产，因此为提高生产效率要求实施柔性化体制。原本生产车间的柔性化在通用和克莱斯勒申请政府贷款时作为重建计划的一环被提出，但柔性化需要重新配置车身焊接组装生产线中的治具、积累焊接机器人控制等技术，因此还需今后进一步努力改进。北美各制造商汽车生产工厂开工率推移（1993～2008年）如图2…8所示。

图2…8 北美各制造商汽车生产工厂开工率推移（1993～2008年）

美国三巨头曾在20世纪90年代全球经济复苏时期调整了产能，从乘用车工厂向轻型货车工厂转型，但是此后需要再次从轻型货车工厂向乘用车工厂、基于乘用车工厂的CUV工厂调整设备。从生产车型来看，美国三巨头的各车型生产规模未达到追求规模效应的水准，所以各工厂、各地区基地需要获得生产的柔性化。日本汽车制造商的北美工厂也存在类似问题。日本汽车制造商也通过北美工厂进行少品种大量生产，多数制造商从日本进口少量车种，并不是所有美国本地工厂都能够进行柔性化生产。但是，为防止像此次市场急剧降温的事态发生，各工厂仍有待提高柔性化使生产应对销售变化。美国各集团平均每家经销商汽车销量（2001～2008年）如图2…9所示。

图2…9 美国各集团平均每家经销商汽车销量（2001～2008年）

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优先金融销售而忽略的客户服务

自20世纪90年代中期以来虽然销售水平提高，但是主要的销售产品是金融商品的扩销和组合销售，消费金融在新车销售中起到重要的作用，所以经销商的销售服务能力大大下降，美国三巨头的平均每家经销商的销量均持续下滑。美国各品牌特许经销商专卖率（2002年、2005年、2008年）如图2…10所示。

美国的汽车销售是以同一经销店销售多种产品的同堂销售为主，同堂销售店会签订多个特约经销合同，销售各种产品。因此，经销店会从签订的畅销车型合同的品牌中有选择地展示、布局，向光临店铺的顾客推销。然而，美国经销店不积极提供服务，而要客户拜托经销店维修，其服务的客户满意度低。

这种趋势在轻型货车畅销迎来最高峰的20世纪90年代后期愈发强烈。针对低收入层的次级贷款和低息贷款销售的扩大导致市场营销方法向更加重视金融销售介绍而非产品介绍的方向发展，因此导致经销商自身的销售、服务能力下降。经销店推荐符合顾客需求的产品也是优先推荐产品销售所需的信贷供应、信贷设定。价格竞争因市场的停滞，以信贷利率和租期届满时的最初折价设定形式为主，消费者在未讨价还价的情况下，直接按照经销商提出的金融销售方案购买产品。

图2…10 美国各品牌特许经销商专卖率（2002年、2005年、2008年）

在这种情况下，销售网、经销商、销售管理系统无法充分发挥作用，未能迅速应对美国市场变化，及来自销售前线的小型