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我们来看看安德烈的故事。几年前，他毕业于斯坦福大学，拿到了计算机专业的学位。现在，安德烈正在集中精力经营自己创立的公司，希望这间公司将来可以改变整个世界。一年多来，他和几个员工一直在研发一个产品，现在终于要完成了。从技术上讲，这个产品确实了不起，有可能对成千上万人产生积极影响。现在，安德烈终于作好了准备，要和全世界的人分享这个产品。

安德烈对这个产品了如指掌。他已经作好了解答人们任何疑问的准备，而且，一提到这个产品，他就激情四射。毕竟，一路走来，他成功克服了所有的难关。他的工程师团队解决了所有技术难题，设计师们的设计使产品用起来很方便，而投资人帮助他解决了资金不足的问题。如果口头传播的方式能给他一个好的开始，那么这个产品就有可能在人们之间迅速传开。

终于到了公司发布这个产品的那一天，安德烈的研发小组都激动不已。他们准备在公司网站上发布消息，向全世界宣告产品问世。他们所有的努力都归结到这一刻，而整个过程似乎颇为顺利，前48个小时的情况好得令人吃惊。人们迅速报名，网络上一片繁忙景象。看上去形势大好。

但是，第一个月过后，新报名的人数就不再增加并开始减少了。安德烈和整个研发小组都很担心，他们开始分析数据，判断出现这种情况的原因。网站没有改变，对产品的宣传方式也保持原样。到底是为什么呢？

研发小组决定与该产品的一些早期用户谈一谈，看看他们有没有不同的见解。这些用户属于该产品的目标用户中对技术颇有了解的群体，所以这个产品显然让他们激动不已。事实上，他们的这种激情具有感染力，而这正是安德烈希望看到的。但是，在与这些用户交谈之后，他们弄清楚了一件事：尽管这些用户对这个产品和它的价值很了解，但是他们没有办法去演示，无法让那些不是很懂技术的人产生兴趣。他们对产品功能的热情没有对那些有可能从该产品获益的人身上发挥作用。很显然，用户没有选用这个产品，是因为它演示起来很困难。安德烈和整个研发小组知道，他们遇到了一个演示难题。

他们把大量的时间和金钱都花费在研发产品及解决经济和技术问题上了，因此对于产品的精妙之处，他们没有考虑到如何包装，以便人们口口相传。他们认为，那些早期用户会同市场上的其他人交流，因此产品的价值就不需要演示了。但是，他们调查得越深入，就越肯定报名人数减少是因为产品影响到的还仅仅只是那些早期使用者。等到这些核心用户全部报名了，就没有其他人再使用这个产品了。

从某些方面看，安德烈和研发小组可以松口气了，因为这种情况证明产品设计没有问题，产品功能也起了作用，所以他们不需要再思考关于产品的问题了。但是，他们的确需要构思交流策略。该采取什么措施，把产品从早期使用者的核心圈子推向主流市场呢？

起初，这看起来似乎是一个营销问题。也许，他们需要换一个产品名称或者更换网站上的产品说明。他们不清楚产品的标牌或者标识有没有问题。但是，在考虑了这些因素之后，情况仍然不乐观。毕竟，早期使用者并不会根据销售术语改变他的交流风格。研发小组需要给出一个演示，以满足所有人（而不仅仅是早期使用者）的需要，实际上就是要让早期使用者能够利用这个演示来让别人产生兴趣。

之前，研发小组中没有一个人想到过他们需要解决这个重要问题。大家想一想，你们在演示时是怎么吸引人们的关注的呢？是的，他们需要制订一个计划。

安德烈遭遇的这种情况，不仅仅是技术性公司或者初创公司会遇到的。很多时候，我们的想法、产品和服务，从它们自身来看都非常不错。我们面临的不是产品的功能、设计或者创意是否高明等方面的问题，而是演示的问题：怎么让别人了解其中的创意。没有有效的演示，产品的推广就会受到限制。

幸好，我们都可以使用下面这个简单模型，来制订计划并解决演示难题。这个模型叫作“演示标尺”，可以用来形象地设想受众的情况，满足受众的需要，并通过构思精巧的演示使受众对某事物由不了解变成很了解。下面，我们就来看看这个模型。

一个简单的、从A到Z的连续的字母表就可以指导我们完成演示的计划工作。把受众从标尺上的一点移到另一点是一个很简单的思考方式。在本书接下来的部分，我们会一直利用这个标尺，来看人们对一个概念的了解程度由低到高的转变过程。因此，我们现在开始介绍其中很重要