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题：“我们如何把我们的产品和服务带给更大的世界，并改变我们思考全球社会与环境问题的方式？我们如何才能惠及那些期望改善生活质量、提高生活标准的人们？迄今为止，与可持续发展工作相关的许多成就都是在制造工厂中完成的，但是，随着企业进入新的市场，他们也许会意识到，这些产品具有比它们的生产设施重要得多的影响力。比如，杜邦公司确定并且公布了到2015年必须要达到的一系列大胆的目标，这是其更广泛的源于自然的战略的一部分，这些目标中包括：

？　在为客户创造能源效率或大幅度降低温室气体排放的产品方面，将相关的年收入提高至少20亿美元。

？　将通过不可耗尽资源产生的收入提高近一倍，至少达到80亿美元。

惠及低收入人口（即：每天平均收入低于4美元的40亿人）的能力，从满足基本人类需求的产品开始。杜邦目前正在快速推出一系列产品和服务，应对工业时代带来的能源、食品、水资源及其他领域的不平衡问题。

这些新型产品对于公司的增长战略至关重要。杜邦最近宣布，提高新产品的收入目标……将过去5年中推出产品的销售收入占总销售收入的比例，从过去的20％提高到35％，其中的许多具有高增长潜力的新产品都会是基于生物材料的。一些持续注意杜邦的进展的外部观察相当敏锐，他们认为这家企业在达到了这些目标之后，也不会停下脚步，这仅仅是开始。杜邦与创新有着历史上的渊源，所以它能够如此快速地推出新产品倒也不足为奇。然而，真正让人感到新奇的是杜邦目前选择的路径。当杜邦转向农作物及其他废物流（waste　stream）等生物质材料，就发出了重大变革的信号，标志着这家企业的科学研究的焦点从聚合物转向生物。

塔布和杜邦公司内部其他富于热情的人所做的工作，就像是催化剂，这家公司对可持续发展作出的承诺，显然已经进入了高级管理人员的办公室，也正在改变这家企业的核心。

“可持续发展不是遥远的目标，而是眼前的现实，”豪利戴这样说，“对于杜邦，2015年就是今天。可持续发展就是我们现在正在工作中的产品和服务。我们的2015年目标就是我们对公司的未来的投资，对我们客户的未来和全球家庭的未来的投资。这些目标也关乎我们这个星球的未来，既是我们今天生活的这个星球，也是我们决心要在明天留给未来的更加美好、更为安全和健康的星球。”可持续发展的驱动力创造出一系列尚未满足的需求，正是在这个描述增长的象限中，像豪利戴这样的领袖可以为满足这些需求确定必要的战略。

把可持续发展作为高毛利战略

对于杜邦和其他许多企业来说，可持续发展模型是一个有用的工具，把可持续发展的众多议题梳理归类到既容易理解也易于行动的不同领域之中。这个工具扩展了可持续发展的概念，超越了传统的环境影响、风险和降低成本的范围。它为企业提供了一种方法，让企业看到，通过将可持续发展作为核心目标，而不只是附加目标，开展价值创造的效益。一家企业选择在越多的象限中构筑战略，就能创造越多的相关利益者价值。它对于杜邦是个非常有用的工具，把可持续价值引入了公司战略议题。塔布说：“可持续发展已经被接受，成为杜邦的企业宗旨，不仅仅是可持续发展的宗旨，而是杜邦在21世纪的核心企业宗旨。”。　最好的txt下载网

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（8）

最大的挑战之一，是为这家企业中的每一部分都提供具体的方法，让它们接受这个宗旨。说到底，每个人都能够发现降低废弃物的方法。但是，可持续发展的挑战要大得多。塔布提出的问题是：“你是否真正能够调整自己的产品和服务，让它们更贴近社会的需要？”由于对许许多多的企业来说，这还是一个正在形成的概念，这样的努力仍然被看做是由核心业务之外的一些人开展的非主流行动。但是，一旦意识到了可持续发展与价值创造之间的相互联系，人们就会理解，从长期来看，可持续发展本身就是一项高毛利战略。如果环境和社会产品的产生是以一家企业的财务表现为代价的，那么这家企业就不是在推行一个可持续的商业战略。可持续发展的努力必须要提供附加的财务回报，要做到这一点的办法，就是通过增加市场份额，减低产品成本和改善客户价值。

类似杜邦公司的豪利戴这样睿智的首席执行官们已经作出了努力，保证这项面对未来的工作不会成为所谓企业总部的极端行为。豪利戴指出