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无与伦比的巅峰状态，格兰仕微波炉、光波炉全球销量突破2000万台，同比增长11％，稳占全球近五成市场份额，国内市场份额超过70％。

我很诧异，因为美的集团的基本面绝对优于格兰仕，体量、质地都胜于格兰仕，但是包括微波炉业务在内的“小家电”怎么会落得个巨额亏损、贱身叫卖的凄惨地步？后来，我逐渐知道，正是无休无止的价格战、赠品战，使美的微波炉业务长年处于亏损边缘。三星、LG、松下、美的微波炉的惨淡经营，让我一下子感知到了价格战的别样意味。那时候，我就在想，如果微波炉行业到最后演化为格兰仕一家的“独角戏”，我们应该欣慰还是遗憾？

一面是高扬的市场占有率，一面是稀薄的利润保有，其时，冠军企业格兰仕正经历着一场史无前例的阵痛。2006年的3月28日，我再次到访顺德，这一次，已然没有了开初的激动与兴奋，我迫切地想知道格兰仕正在推进的管理变革的真相。格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德接受了我的专访，虽然已是古稀之人，但是他革故鼎新、积极变革的胆略与谋略让人钦佩。格兰仕人亲切地尊称梁庆德“德叔”，在格兰仕内部，“德叔”享有崇高威望，无人能及。媒体记者也习惯于亲热地叫他“德叔”，为了充分体现对他老人家的尊敬，我也一直喊他“德叔”。一句“德叔”出口，我能感觉到梁庆德先生洋溢的快乐与幸福。“德叔”口音过于浓重，以至于要借助旁侧的赵为民的“翻译”我才能完整听懂、真正领会。在梁庆德的一手策动下，2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，从最初的一分为六，进一步裂变为14家子公司。这让外界清晰地感受到了格兰仕的巨大变化：从小公司做大到大公司做小，从高度集权到放权分权。

虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇

第8节：前言　恶斗与纠缠：不得不说的商战（2）

我看到了这样的消息：2006年5月，三星微波炉在中国苏州的工厂全面停产，LG也有意淡出中国各大卖场。直接竞争对手同城兄弟美的更是被折磨得奄奄一息，格兰仕主导、主控的微波炉产业境况如此艰辛、如此狼狈。这是中国制造的宿命还是原罪？

这样的追问，困惑了我很长时间，直到2007年下半年。那个时候，原本已经别离格兰仕的俞尧昌闪电回归，让公众大感意外、无比惊诧。而在稍早时候，梁庆德延请的空降兵曾和平（时任格兰仕集团副总裁兼新闻发言人，关于他的故事在本书第六章中有详述。）在中央电视台经济频道著名谈话节目《对话》中爆出诸多内幕，诸如“2004年前9个月格兰仕出口全面亏损”，“格兰仕集团单月现金流告急”等等，这些秘闻足以让唯恐天下不乱的媒体亢奋不已。一时间，关于格兰仕的质疑与追问铺天盖地。

2006年，俞尧昌、郎青、龚志安、钱争鸣、朱开云、梁伟、赵为民、梁红生、吕海军等中高层均去职，我所认识的格兰仕集团企划部何华斌（2008年年初回归格兰仕，现为格兰仕微波炉销售公司市场推广部部长）居然投靠了美的微波电器事业部。

我决定写点文字，主题是对格兰仕内部变革的深入思辩。在此，我可以负责任地披露一个信息，2006年年底，经媒体中人引见，我认识了美的微波炉国内营销公司总经理张武力，稍后，又结识了美的微波电器事业部总裁朱凤涛。张武力说了一句让我记忆深刻的话，“早几年我们拼命跟随格兰仕打赠品战、价格战、口水战，搞得自己濒于崩溃，现在，我们倡导共享价值链、重塑行业价值。”

2007年12月，身为《中国经营报》采访部主任的我带着冲动与激情准备策划一篇“大块文章”，我动员本报华南新闻中心两位女记者前往顺德采访俞尧昌，并指示她们后续采访格兰仕经销商以及美的方面。我“申请”了两个版面，准备以大篇幅尽可能地重现格兰仕的伟业与遭逢，经历与痛思。

记者的稿件过来后，我很不满意，因为感觉她们缺乏深入的调研与独到的见解。我一遍遍端详着记者的稿件开始动“大手术”，将我所知的诸多细节植入其间，全景还原。这组稿件合计有1万字，在《中国经营报》刊登。令我始料未及的是，这组报道引发了极大的震动与反响。很多认识的、不认识的家电记者纷纷打电话给我，表达个人观点，与我探讨。格兰仕集团高层很快看到了这组报道，据说他们的心情很不愉快。期间，俞尧昌还给本报总编辑李佩钰女士写来亲笔书信，言称经营企业的艰难与不易。然而尤其让我无奈的是，格兰仕集