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都为了获得贸易利益而寻求削减对手份额的话，整个行业的收入将会全面下降。

经理们对新的竞争压力的反应是扩展包括固定价格等形式的合作。开始时他们以非正式联盟的形式结合在一起，但这种机制被证明过于脆弱，于是他们又组成了正式联盟，其中一个最成功的组织是于1879年为了控制从芝加哥到东部市场的谷物及相关商品的运输费率而成立的“联合执行委员会”（Joint　Executive　mittee）。不同于欧洲，这样的卡特尔协议在美国是不能获得法院通过的，最主要的问题是产业的成本结构激励人们进行欺骗。在19世纪末的反对大企业、反对铁路的政治气候下，铁路公司不能获得政府的支持以维护它们自身限制竞争的规定。美国1887年的《州际贸易法案》中没有包括支持铁路联盟的条款。另外，《州际贸易法案》授予州际商业委员会（Interstate　merce　mission）的定价权很有限，主要是阻止价格上升。

因此，铁路卡特尔不得不依赖它们自己的机制来防止欺骗。比如，联合执行委员会的领导艾伯特·芬克（Albert　Fink）是一名受人尊敬的铁路管理者，他被赋予了重要的执行权力。卡特尔成员被要求提交保证金以保证他们坚持执行联盟的费率结构，如果成员被证明有欺骗行为，芬克将宣布保证金作为罚款被没收，芬克也可以宣布其他成员的价格将做相应削减，以此来使背叛变得无利可图。欺骗行为一旦被察觉，背叛者将必定受到惩罚。为了实施这些条款，委员会负责收集和分发每一个成员每周的货运统计情况，然而这些统计资料并不能完全真实地反映卡特尔的纪律，成员的载运量有时可能因与欺骗无关的许多原因而急剧波动，但是由于不能够分辨是欺骗还是其他原因引起对运输服务的需求发生变化，结果导致了经济波动期间卡特尔定价的崩溃。1893年大恐慌后的长期萧条期间是卡特尔组织大批瓦解的时期，当1897年最高法院在《跨密苏里州际货物运输决议》（　Trans　Missouri　Freight　Decisions）和《联合交通决议》（　Joint　Traffic　Decisions）中宣布这类组织因非法限制贸易而违背了1890年的《谢尔曼反托拉斯法》时，相当多的卡特尔成员放弃了这一组织。

卡特尔活动崩溃后，铁路业的领袖们转向合并和“利益共同体”以缓解运费上的竞争压力。在19世纪90年代的价格战期间，大量铁路企业的破产促进了铁路企业的重组（在萧条期间约20％的国家铁路里程运量卷入破产接管活动）。到20世纪初期，32家铁路企业控制了近80％的国家铁路里程量。但由于企业数量仍然太多以至于不能容易地控制竞争，因此经理们通过交换彼此的股份来建立正式的利益共同体。通过相互持股解决了卡特尔的信息欺骗问题，运费削减也不再是问题。在随后的10年间，产业的主要问题变为：如何获得州际商业委员会的提价许可，以弥补不断上涨的成本，并吸引资金以改进路基和枕木。

大规模销售（1）

铁路和运河建造导致的运输成本的急剧下降使得商业有可能打开更大的美国国内市场，从而刺激了经济中大规模商业企业的增长。正如钱德勒所说，在销售环节，19世纪早期的销售代理商让位给直接从制造商们那里大批购货并享有能够满足全国零售商需要的市场网络的大批发商。像铁路公司一样，这些大批发商的广泛运作也需要建立一个经理组织来协调从生产企业处购买物品和监督企业处众多雇员的活动。

在19世纪的最后30年，批发商为大多数制造业处理销售业务，但有时它们也不能够（或不愿意）做足够的工作。肉类加工业中的斯威夫特公司（Swift　&　pany）的案例就是一个很好的说明。19世纪70年代以前牛通常是以铁路运输的方式活运到东部城市，然后再在那里进行宰杀并以鲜牛肉形式出售给市场。企业的创始人古斯塔夫斯·斯威夫特（Gustavus　Swift）意识到铁路运输的速度为节约大量成本提供了新的机遇，如果他能够在中西部地区宰杀牛，然后再用冷藏车厢将牛肉运至东部市场销售，就不用为动物的不可食用部分支付（通常超过畜体的一半）运费，而且还避免了运输过程中让牛进食、饮水，以及因动物重量减轻甚至中途死亡而造成的损失。因此，结论是到中西部某地集中屠杀可以使他获得规模经济效益。

但是斯威夫特的计划却遭到了包括屠夫、生意受到威胁的批发商和已在牲畜车厢和饲养