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是一个“有机”的组织，不但要求各个组织元素的高品质，更要求各个高品质的组织元素之间天衣无缝的相互协同。后者尤其重要，一个例证是，发生在日本企业界20世纪70年代的一个著名案例——“摩托车试验”，他们把全球最先进的摩托车总成或部件按同样的规格进行改良后组装在一起，原以为会因此制作出“超级摩托车”，但结果却事与愿违。

造成K集团“木桶效应”的原因如下：

1�这是企业发展（成长！）过程中必然出现的阶段性问题，是必然遭遇的“成长的烦恼”。

2�核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。

3�规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。

4�客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整体上不具备借鉴“外脑”的能力：缺乏对外脑的判断力和价值挖掘能力。

进而对K集团的“木桶”进行具体分解如下：

（一）“长板”。即K集团已经具备的优势元素为：

1�基于信息化管理系统的先进办公平台。

2�基于核心价值观、责任链和结果导向的绩效考核系统。

3�基于精神穹宇要求的“素质评价模型”。

4�基于四种“计划会议”的运营管理体系。

5�基本适应专业化路线的组织构架。

（二）“短板”。即K集团还缺少的元素为：

1�基本的研究（学习）能力，包括：

（1）内部经验的升华能力：总结、提升、转换，最后体现为管理或业务制度、模式、范式或规程。

（2）外部经验的借鉴能力（批判式吸收）：A�对同业先进经验的收集能力；B�对“外脑”的判断能力；C�结合自身实践，提炼、吸收同业外部经验，用以改进自身业务和管理。

（3）对经营环境（政策、市场、行业动态）的深度关注和研究能力。

2�重要的基础性模式：

（1）从房地产工程质量管理体系到物业项目管理处的经营模式，从标准化管理的复制模式到多元化的融资模式，K集团在许多重要的方面，基本上都没有建立起自己的“经典模式”。

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虚与实（4）

（2）经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。

（3）经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为操作的“规范”或“范式”。

3�部分业务或管理操作的规范，即相应的标准、范式或标准文本：

（1）现有的业务制度和管理制度缺乏必要的操作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。

（2）由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意性强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。

（3）经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为操作的规范。

4�组织（新）元素的贯彻能力：

（1）还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的（新）制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改进企业的业务操作和管理水平。

（2）不能对组织元素贯彻情况进行有效监测或评估。

5�员工的专业能力：

（1）关键岗位的员工的专业技能与企业发展的客观要求还存在着不小的差距。

（2）没有设计出有效的“人才识别”（技能、潜质、取向）体系，使人力资源的隐性成本居高不下；尤其没有充分利用“试用期”内的检测：需要一种机制、模式或范式。

（3）没有设计出有效的“人才发展”模式，帮助、引导、敦促员工持续进步（技能提高、职业发展）。

（三）“弱板”。虽已具备，但还不足够强势的是什么？

1�当前的管理制度不能适应即将于2008年1月1日正式实施的《劳动合同法》。