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目暂停，全力以赴支持这个工程。各部门纷纷放下手头的工作，进入紧急赶工加班状态。所有相关人员每天召开一次现场会议，集中解决工程中出现的问题。

时间仓促；k公司设计部根本没时间审核，图纸差错多，许多错误只能边施工、边读图、边纠正，导致返工费用高。与此同时，公司临时指定几家施工单位同时施工。所有景观材料根本没时间确认单价，导致施工方采购的价格高于市场价。所有工程部管理人员全天候加班，日夜兼程赶工，终于抢在国庆前夕完工交付使用。

剪彩仪式后，总经理如释重负，公司上下也都松了一口气。k公司领导在总结会上大大赞赏了全公司员工在紧急状况下的赶工能力和团队精神，并对有功人员进行了奖励。

【案例分析】

１．设计部计划性不强，导致其他部门进入紧急赶工状态。所有的人都“很自然”地认为工程部是可以赶工的。

２．第二家设计公司虽是著名的景观设计院，但由于设计时间短，无时间精心设计，开发商亦无时间审核，造成设计质量低且造价高，成本增高，造成巨大的浪费。

３．设计费用重复支出，终止第一家公司合同，不可避免地要承担违约费用。

４．施工阶段赶工，必须多支付赶工费用，同时施工质量差。为了赶工，开发商必须在材料价格以及合同条件上做出更大的经济让步，开发成本高且工程质量差。

５．地产公司人员集中办公，影响了其他项目的拓展。

【解决之道】

在1796年的意大利战役中，拿破仑率装备极差的3万部队，同反法联军进行了14次会战、70次战斗，全部获胜，歼敌25万余人。在谈到这一系列的胜利时，拿破仑说：“其实欧洲有很多优秀的将领，只是他们期待的太多，而我心目中只有一个目标，那就是——消灭敌人的兵力。”同样的，在地产硝烟弥漫的战场上，不止一位房地产企业家发出过这样的感慨：今天之所以事业会发展得这么快，赚这么多的钱，全在于创业之初有一个坚定而明确的人生目标。但硝烟散尽，功成名就后，企业家们似乎很快遗忘了“目标”带给他们的诸多好处，在内部管理中以“房地产企业不确定因素多”为由排斥计划和目标管理，致使公司因计划延误而导致赶工甚至拖延交房的事件时有发生。

误区3　天马行空　（2）

房地产企业应实行目标管理

所谓目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施和完成情况的检查与奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法，由美国管理专家彼得·德鲁克在1954年提出。它已经在世界上为数众多的公司中得到了成功的应用，产生了极大的影响。房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点，结合房地产行业的具体情况分析，我们的结论是：房地产业应实行目标管理。

�房地产公司本身计划性就很强

房地产开发包括项目可行性研究、资金筹措、土地征用、建筑规划设计、景观设计、招投标、施工过程、销售、物业管理等多个环节，每个环节都会遇到不可预测的情况。而公司一旦确认它的竣工日期、交房日期，它的计划就必须相应确定。如果计划性不强，就有可能把正常工程变成赶工工程。在今天的客户维权时代，如果房地产公司没有如期交房而被迫打官司的话，100％的结果是房地产公司赔偿客户经济损失。加上赶工工程的质量难以保证、公司的信誉下降、赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失是难以估计的。所以在实施计划以前首先进行目标管理是很有必要的。

以售楼部的目标管理为例，售楼部作为房地产开发企业的一线销售部门，如何缩短楼盘的销售周期？具体每年、每季度，甚至每个月要完成多少销售计划，回收多少房款资金？每周的工作如何安排？如何对销售现场的表单进行管理和利用？销售经理如何制定切实可行的销售计划？每位销售代表的销售任务如何分派？如何帮助每位销售代表解决销售中遇到的问题，顺利完成销售指标？如何对于销售代表的优秀表现给予鼓励，鼓舞销售团队的士气？这一系列销售问题的处理，都需要有正确的目标指引。

�房地产公司本身对管理者的约束性不强，员

工的自主性较大

我们到房地产公司办事时，经常会发现这样一个现象：办公室空空如也——大部分的人都外出办事了，留在办公室的只是行政