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聘任来到公司的。他就任之后的第一件事就是跟财务部的人员开会，他对他们说：〃让我看看商业计划书。〃

财务部团队回答说：〃你会非常喜欢它，利润率、现金流和市场份额都将提高。我们还将推出双座车，我们已经推出了大型轿车，一切都将发展得很好。〃3年后，他们陷入了巨大的危机。克莱斯勒陷入这种境地的次数已经多得记不清了，在公司70年的发展历史过程中，重大的财务危机发生过8次。

克莱斯勒在那段时间的问题在于，卢茨和他的老板，董事长李·艾科卡无法和谐相处，两人之间对彼此的憎恶和猜疑表露无疑。在两人共同参加的会议和新闻发布会上，艾科卡不会称他的这位下属为〃鲍勃〃或者〃卢茨先生〃，而只是称他〃卢茨〃。而有一次，卢茨则称艾卡为〃步履蹒跚的老笨蛋〃。卢茨的势力让他能够在克莱斯勒生存下去，但是他不够恭顺，因此最终没能得到提升。卢茨具有很多方面的天分，但是他似乎缺乏一种政治上的机敏性，而这种政治机敏性往往是在大的汽车公司中从事高管事务的人所不可或缺的。

艾科卡则正相反，他一直在追求并显示出阴谋与诡计等手腕。

〃好的时候，艾科卡会是个非常好的人，〃卢茨说，〃不好的时候，……还是别提了。〃

艾科卡是卢茨职业生涯中的恶棍英雄（hero…villain）。当艾科卡在1978年被亨利·福特二世解雇时，卢茨……当时他还在福特欧洲部……给他写了一封信。卢茨估计，那封充满了良好祝愿的信可能是艾科卡一生中所收到的最好的信之一。凭直觉，他感觉到自己和艾科卡……几个月后艾科卡就去了克莱斯勒……将来某一天对彼此会有帮助。

1983年，卢茨从福特欧洲部的最高负责人的职位上成功地来到迪尔伯恩，担任福特整个国际运营部负责人的工作。然后，福特欧洲部就陷入了僵局，卢茨新推出的塞拉起步很艰难，该部门开始亏损。在迪尔伯恩，卢茨大量时间都用来与自己在福特欧洲部的继任者Jim　Cappalongo打穿越大西洋的越洋电话。后来，Cappalongo以这一切都是卢茨留下的烂摊子为由提出了辞职，于是，考德威尔要求卢茨回到欧洲去。卢茨感到，自己此次重返欧洲是肩负重任，他决心要让福特欧洲部摆脱困境，以此证明，欧洲的局面并不是由于自己的业务能力欠缺而造成的。他用了两年的时间，完全扭转了那里的局势。那时候，卢茨给艾科卡打电话说：〃嗨，我证明了我想要证明的一切。我相信，我已经在福特汽车公司的统治集团中证明了自己的能力。我觉得，在这里我绝对不会有机会成为总裁或董事长。〃

时机成熟的时候，卢茨后来也考虑过自己当初应该怎么做。当他看到继任者的队伍已经排了很长、看到了留下的是谁、离开的又是谁时，他觉得自己应该在福特干下去。但是，艾科卡最后向他提供了确切的机会，于是卢茨去了克莱斯勒。一位曾长期在福特任职的高管人员……2004年时，这个人已经成为公司的最高层领导者之一……在卢茨离开后近20年的时间里仍然是他最忠实的拥护者。在他看来，福特公司的高层管理队伍中一向都存在一个断层。公司有几名40岁刚出头的有才华的年轻高管，例如第一汽车集团及福特欧洲部老板马克·菲尔兹（Mark　Fields），以及产品开发负责人菲尔·马滕斯（Phil　Martens）等，也有很多年龄在60岁上下的高管。这两个年龄段之间的那些人，则几乎都在那个失败的福特2000集中战略指导下被清除出去了，那是一项旨在整合迪尔伯恩权力的战略。福特公司的一个问题是，高层管理队伍缺乏某种深度。

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第11章　克莱斯勒：二虎相争（2）

〃卢茨本应成为福特汽车公司的一位伟大的领导者，〃一位高管人员说，〃如果他当时没有离开，那么我们如今将不止拥有两个菲尔·马腾斯，而可能会有10个。他会将很多有才能的人带到福特来；如果卢茨在，福特公司在90年代应该会更加成功；如果有卢茨的领导，福特就不会出现产品种类缺乏的局面。〃

如果卢茨留在福特公司，那么在2001年11月被解雇的福特CEO雅克·纳塞尔当初就会接管一个情况更好的公司，从而可能保住福特CEO的职位。然而，卢茨投奔了李·艾科卡，他非常希望看到艾科卡早日退休。而艾科卡则想尽办法在克莱斯勒公司董事长的宝座上一直待到67岁。他曾两度延迟退休时间，最后，直到1991年，在董事会温和的