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塔哥尼亚（Patagonia）、第七代（Seventh　Generation）、赫斯基注塑系统（Husky　Injection　Molding　Systems）等等都是如此。其他一些企业则在意识到它们正在制造的危害之后，转变了方向。雷·安德森是英特飞这家生产地毯和瓷砖的公司的创始人兼首席执行官，1994年夏天，他面向公司的销售团队谈了公司所持有的环保态度的要点。“这其实很简单，”安德森回忆他当时的想法，“我们要符合法律的要求。”然而，作为一种销售来说，“合规”和“顺从”这种说法显然缺乏想象力，也不具备号召性。于是他开始阅读和思考与环保有关的议题，直到有一天他意识到，“我正在管理一家掠夺地球的企业。”自此，他不再提环保的法规和服从，而是从意识到的问题入手，“只有一种组织机构能够有足够的力量和影响，来彻底转变这个问题局面……那就是最初制造了这些问题的组织机构：‘企业、行业、我们这类人……就是我们！’”

他对同事提出了挑战，要求他们确定一个时间表，让英特飞成为一家“恢复归还型企业”（restorative　enterprise），也就是成为一个可持续的运营系统：对生物圈不能产生危害，如果使用的材料不能循环使用或是迅速再生，就不能采用。12

越来越多的组织正在向第五阶段前进，其中许多是中小企业。在西方国家，中小企业的定义是员工少于500人的企业。这类企业在美国、加拿大和欧洲占企业总数量的98％。美国活跃地方经济商业联盟（Business　Alliance　for　Local　Living　Economies，　BALLE　）网络，是无数中小企业国际网络之一，把为可持续发展作贡献作为其主要的宗旨和目的＇有关BALLE和其他以使命为出发点的企业（mission…based　business）的内容，请见第26章＇。

然而，我们认为，随着企业领导人从各自启动新行动计划的经历中获得学习经验，随着他们从员工中得到正面的反馈，第四阶段向第五阶段的转变也可以成为一个自然转换的过程。他们通过自己的经历发现，采取逐步的行动，把他们自己的志向目标和使命与员工的核心价值协调起来，就会释放出巨大的能量。

对于上市公司，进入第五阶段意味着面临这样的挑战：它们必须持续表现出，为了对可再生型社会和环境作出可持续的、正面的贡献，它们应当能够，也必须成为赢利和成功的生意经营者。

当第四阶段和第五阶段的企业数量达到“临界点”的时候，这些企业的承诺和行动就表明，静态的分类已经没有必要了。主动行动的企业在行业和市场上采取战略行动，就会引起客户、供应商、投资人和竞争对手的注意。这些领先者提高了客户、公众、非政府组织和政府的期望值，改变了游戏规则。合规和顺从不再意味着满足管制的最低要求，而是意味着要满足不断提高的、所有利益相关方的期望。

当许多组织在第一阶段和第二阶段开始行动的时候，许多其他组织已经处于第三阶段的运行当中了。它们已经接受了这个道理：变化是必须的……无论是为了自己企业的生存，还是因为它们看到了更加可持续的运营所带来的收益，像降低成本，或者改善形象。但是，最重要的“跳跃”在于超越第三阶段。一旦企业进入第四和第五阶段，它们所起的作用，就不仅是影响它们自己企业的未来，更是影响它们运营于其中的更大系统里的其他各方的未来。这样的企业看到了它们自己生存和繁荣的机会与其运营环境的健康之间的联系。就像《可持续性的优势》（The　Sustainability　Advantage）和《下一个可持续*潮》（The　Next　Sustainability　W*e）的作者鲍勃·威拉德（Bob　Willard）所观察到的：处于第四和第五阶段的组织之间的区别，在现阶段不太重要。企业在这两个阶段的行为，其实基本上是一样的。13在这两个阶段，企业都是在跨越一个边界：从仅仅因为风险而被动反应，走向对机遇的认知……这些机遇来自主动创造一个世界，并在这个世界未来的年代中持续繁荣发展。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（1）

虽然大多数商业人士都了解，风险和机会的格局正在急速变化，但是，对于如何从认识出发展开下一步行动，许多人还是懵懵懂懂。企业领导人期望了解，如何能够驾驭可持续发展的大潮驶向未来，同