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实际上，如果考虑到我们现在能支配的所有技术…群组软件、项目软件、异步通讯、电子邮件、内部网、企业网站、博客、维基百科，同时考虑驱动创新的要素…联系、对话、新的见解等等，那么你或许会不得不问自己一个问题：为什么那项技术已经改变了公司内部的其他所有流程，却似乎并没有对创新带来重大的影响？答案就是，技术本身并不能解决问题，我们必须将其同人们的工作方式结合在一起。

指导和监督

技术很明显仅仅是方程的一部分，我们还需要人。潜在的创新者必须知道要去哪里才能从一个公正的导师那里获得指导（不是他们的老板），而且能帮助他们构建创意，让创意得到承认，并进入一个能够正式考虑资助这个创意的系统中。这正是另一个创新领先者西迈克斯公司所铭记于心的。在该企业的每一个水泥厂里都有一个明确指定的创新倡导者…每个人都认识他，他的任务就是为每一个产生想法的员工以及在培育想法方面需要帮助的员工提供指导。

我们在下一章中会看到，惠而浦在这条路上走得更远，它在整个组织中指定了大量的创新导师和咨询师，而他们在全世界的个人创新者和新项目发展团队面前扮演的是资深顾问的角色。

奖励和认可

一个关于增加创新供应的普遍误解是：企业坚信，只有为提出成功想法的人提供丰厚的物质奖励才能促进创新。这样做通常是浪费。对于绝大多数人来说，对创新最大的奖励跟金钱没有关系，而是那种创造出新东西、执行从大脑中迸发出的激动人心的想法以及从事远离日常工作的乏味限制的工作所带来的喜悦。这种喜悦来自于人们有机会在企业产生比以前大得多的影响，以及自己的贡献得到认可。

相反，为成功创意提供丰厚物质刺激实际上会使一个企业的创新供应降低：对于许多自己的创意最终不能得到回报的人来说，这产生到了消极抑制的作用。正如我们前面解释过的，创新是一个数字游戏，先前的经验很难告诉我们哪些创意最终会成功，哪些最终会失败。因此企业应该向员工传递这样的信息：“每一个创意都有价值。”而许多财务奖励系统则恰恰相反：他们传递的理念是最终没有成功的创意是没有价值的。对于那些经历了大量思考和挣扎才想出新商业创意最终却没有成功的人来说，这是让人非常沮丧的。

第十章　动态性地平衡供应和需求（4）

再回到我们在这本书之前用过的一个类比…一棵橡树的长成需要最初地上大量的橡树籽。对于大自然伟大的数字游戏来说，每一个橡树籽都是宝贵的，因为它长成橡树的概率基于许多变量：肥沃土地的位置、阳光的位置、雨水的位置等。相似的，要想获得突破也需要大量的创意。创意最终失败的人应该与成功的人感受到同样的成就感和荣耀感。因此我们还需要一个能够让人们感到每一个创意都有价值的激励系统…只要参加这个游戏就有价值。

为此，有一家很大的企业采用了一个积分系统，这个系统的作用非常像航空公司的忠诚计划。员工个人每提交一次创意就获取相应的积分，每到年底这些积分就可以兑换成物质奖励，比如电子产品或家用电器…一个MP3播放器，或者一个新的咖啡机。

另外，不要低估那些认可和庆祝整个公司创新成果的大型颁奖晚会的激励作用。比如，从2001年开始，西迈克斯公司每年都举办一个名为创新日的“奥斯卡”年度盛典，给那些得到执行的最佳创意颁奖。这些创意来自各个方面，诸如客户服务、成本降低、新产品和服务，对我们产生的影响，技术的利用和发展，以及社会责任。人们提交了几百个项目去角逐奖项，而最终在每个方面都有3个胜出者。之后每一个胜出者会制作一个45~60秒的视频来描述自己的创意，然后把它们挂到网上。每一个员工都被邀请观看这些视频，并且为最终的胜者投票。在颁奖典礼那天，获胜者得到一个奖杯（不是金钱），而颁奖晚会同时向位于墨西哥不同位置的11个分公司播放。西迈克斯利用这个机会向尽可能多的员工传达创新的重要性，公司的总裁和副总裁们发表演讲，承诺西迈克斯会通过创新获取增长。通过对创新日的高度重视，年复一年，西迈克斯传达出了一个清晰的信息，即创新是公司的头等大事。

驱动创新的需求

在驱动创新需求方面，你的企业投入了与驱动创新供应一样多的努力吗？问一下你自己：负责运作企业核心业务的管理人员能否出色地通过调配自己掌握的资源来获取突破性的新想法？他们个人是否对自己部门的创新